Джули Старр - Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте
■ Выразить результаты своих наблюдений. (Например: «Что ж, вы, по-видимому, считаете, что мы должны как-то помочь нашему клиенту, потому что это было бы справедливо, не так ли?»)
Вот как может продолжиться этот диалог:
Руководитель: Итак, какими же вариантами мы располагаем?
Нил: Что ж, мы можем ничего не предпринимать – просто скажем ему, что ничем не способны помочь. Или же мы можем предложить ремонт или замену газонокосилки. Полагаю, мы способны даже возместить ему ее стоимость, но этот вариант кажется немного дорогостоящим…
Руководитель: Так что же является наиболее разумным?
Нил: Я считаю, нам действительно следует предложить ремонт.
Руководитель эффективно преодолел процесс логического принятия решения, побудив Нила сформировать собственный вывод и принять решение. Он повлиял на размышления Нила, не контролируя его. Например, вопросом: «Что же является наиболее разумным?» руководитель напомнил Нилу о необходимости принятия решения, не выходя за логичные коммерческие рамки. Это помогло Нилу уравновесить «чудесное» решение решением разумным. Если мы хотим еще более снизить влияние руководителя, мы можем задать еще более открытый вопрос, допустим: «Итак, как же вы хотите поступить?»
Этап 3. Побуждение к действию
Этот этап создает вовлеченность и мотивирует члена команды к действию. Мы оставляем в их власти принятие решений, предоставляя руководителю возможность оказывать необходимую поддержку. Например, руководитель может сказать:
■ Этот план кажется хорошим. Итак, каковы ваши дальнейшие шаги?
■ Могу ли я оказать вам какую-то помощь?
■ Замечательно, держите меня в курсе ваших успехов.
Данный пример является достаточно прямолинейным. Кроме того, нам необходимо принять решение быстро (не забывайте, что все это время на линии ждет клиент!). Вот простое завершение разговора:
Руководитель: Хорошо, что же вы собираетесь предпринять?
Нил: Я скажу ему, что мы возьмем на себя ремонт, а затем организую звонок инженера из отдела обслуживания.
Руководитель: Замечательно, мне кажется, это хорошее решение как для клиента, так и для компании. Спасибо вам.
Этот простой пример демонстрирует трехступенчатую модель реакционного коучинга. Данная модель не является чем-то особенно гениальным или сложным. Однако она стимулирует важное изменение мысленного настроя, переход от решения проблемы к коучингу на основании проблемы. Ваша задача как руководителя заключается не в понимании этой модели, а в том, чтобы не забывать о ее применении! Постоянно используя коучинг, вы должны осознавать себя в существующих обстоятельствах и понимать, когда вам не нужно давать ответ на поставленный вопрос.
Но, быть может, просто решить проблему будет быстрее?
Здесь представлена та же проблема, но при ее обсуждении руководитель вместо проведения коучинга предпочитает решить ее сам.
Нил: У меня на линии клиент, который желает вернуть некачественный товар, но уже прошло три дня с момента окончания годовой гарантии – что мне ему ответить?
Руководитель: Так, а в чем суть его претензий?
Нил: Это бензиновая газонокосилка. Он говорит, что воспользовался ею всего пару раз – он купил ее до того, как его сад был окончательно оформлен. Во всяком случае, в этом году он завел ее в первый раз, и пусковой трос лопнул.
Руководитель: И что же он от нас хочет?
Нил: Ну, он думал, что период гарантии еще не истек, поэтому он ожидал, что мы либо заменим газонокосилку, либо отремонтируем. Я сказал ему, что мы не можем сделать ни того, ни другого, поскольку гарантия закончилась.
Руководитель: Хорошо, что-то еще?
Нил: Не знаю, а что вы имеете в виду?
Руководитель: Хорошо, скажите ему, что мы возьмем на себя ремонт, но на самом деле мы не обязаны этого делать, поскольку гарантийный период уже истек.
Нил: Хорошо, босс, будет сделано.
Проблема решена – так в чем же проблема?Некоторые могут сказать, что представленный выше разговор занимает меньше времени, и потому обоснованней было бы просто дать Нилу необходимые инструкции. Но не забывайте о том, что, несмотря на временные преимущества, этот вариант развития событий сопряжен и с определенными временными затратами. Потому что в следующий раз при возникновении подобной проблемы Нил также скорее всего обратится за «соломоновым» решением к своему руководителю. Кроме того, Нил, вероятно, почувствует, что играет довольно незначительную роль в компании и должен просить «разрешения», занимаясь даже самыми обыденными вопросами. Возможно, это придется ему по вкусу (в силу ряда причин) или же вызовет у него разочарование – особенно если, по его мнению, он обладает некоторым потенциалом, честолюбием или интеллектом.
В тех случаях, где реакцией руководителя является коучинг, Нил, скорее всего, ощутит в себе способность самостоятельно решить, что ему необходимо сделать, а также поймет, что руководитель доверяет ему в принятии этого решения. Это поможет достигнуть цели, которую ставят перед собой многие компании, – состоять из сотрудников, способных на ответственные решения и действия.
Великолепный совет
Коучинг как вид участия в работе
Проводя коучинг, вы иначе участвуете в работе компании, поскольку способствуете размышлениям других людей. К этому нужно немного привыкнуть. По сути, вы знаете ответ на возникший вопрос, но не высказываете его. Это объясняется тем, что вы считаете развитие самостоятельного мышления сотрудников важнее «скорого решения» проблем. Вот что мы имеем в виду, говоря об «обучении голодного рыбалке». С течением времени подчиненные привыкнут к данному процессу, результатом чего станет самостоятельное прохождение его стадий, а в конечном итоге – обретение ими необходимых способностей.
Великолепный ВЫВОД
Применение
Принципы и модели поведения коучинга могут применяться в самых разнообразных жизненных ситуациях, которые варьируются от формальной обзорной встречи, посвященной обсуждению эффективности работы, до краткой беседы в очереди в столовой. Знание о том, насколько структурированным должен быть диалог, и какой подход является наиболее уместным, позволит вам выбрать наиболее подходящий и эффективный вид коучинга. «Путь коучинга» и реакционный коучинг предназначены помочь вам в любой ситуации, которая только способна возникнуть на вашем пути. Ваша основная задача заключается в том, чтобы сохранять самосознание, – например, контролировать стремление «помочь» или «исправить» ситуацию, дав незамедлительный легкий ответ. Когда вы (и ваши коллеги) поймете, какую пользу несет коучинг, тогда он станет для вас моделью поведения, которой вы будете оказывать естественное предпочтение.
4
Действие
Глава 12. Продолжение обучения
В последней главе мы рассмотрим, чего вам удалось достичь в обучении коучингу. Мы также сфокусируемся на пути, лежащем перед вами, – пути, способном привести вас к тому, что коучинг станет непосредственной и естественной реакцией на рабочие ситуации. Как обычно, я представлю вам упражнения, выполнение которых поможет вам справиться с предстоящим путешествием. Я также задам вам несколько вопросов, и, возможно, вам будет полезно записывать ответы на них. И, конечно же, прощаясь с вами, я приглашу вас вернуться – эта книга из тех, что стремятся потрудиться для вас, так позвольте же ей сделать это!
Чего вы уже достигли
К настоящему моменту, надеюсь, вы обрели уже достаточное количество знаний и подсказок, чтобы можно было назвать вас коучем. Возможно, вы овладели общим стилем, который развили в рабочей обстановке, или просто разработали для себя технику, эффективную в отношении определенных людей в определенных ситуациях. Теперь ваша задача заключается в продолжении движения вперед и в органичном сочетании принципов коучинга с вашим обычным поведением. Вот уровни, которых вы, возможно, достигли в отношении мыслей и чувств.
■ Я знаю, что мне нужно еще кое-что сделать, и у меня есть общее понимание. Но я не уверен, что применяю эти принципы естественно во всех ситуациях. Я немного обеспокоен тем, что могут подумать окружающие, если я внезапно изменю свое поведение.
■ Я пытаюсь не забывать о применении этого, и иногда мне это удается. Но, если честно, мне слишком легко вернуться к прежнему стилю управления, особенно в атмосфере спешки.
■ Я действительно заинтересован в применении коучинга, но я просто не вижу, где мог бы его применить.
■ У меня получилось! Я уже использую коучинг. Он в любом случае очень подходит моему типу личности и стилю управления, поэтому я просто собираюсь развить то, чего уже достиг.
