Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рис. 3.2, при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительного клуба нужно вложить от 500 тысяч до миллиона долларов; инвестиции в Curves составляют от 25 тысяч до 30 тысяч долларов (если не учитывать 20 тысяч долларов на оплату франшизы). Такая разница объясняется тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Переменные издержки также значительно ниже – меньше расходы на оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимает гораздо меньше места: 1500 кв. футов в непрестижных пригородах против 35–100 тысяч кв. футов в престижных районах города у фитнес-центров. Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Curves делает франшизу легкодоступной и объясняет тот факт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшиз начинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их членов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученная франшиза Curves продается по цене от 100 тысяч до 150 тысяч долларов.
Рис. 3.2. Стратегическая канва Curves
В результате клубы Curves можно найти практически в любом большом или маленьком городе. Curves не конкурирует напрямую с другими фитнес-концепциями; эта компания создала новый голубой океан спроса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америке руководство компании планирует начать продвижение в Европу. Продвижение в Латинскую Америку и Испанию уже началось. Ожидается, что в конце 2004 года у Curves будет 8500 фитнес-клубов.
Кроме Curves, существует множество других компаний, которые, создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегические группы. Так, Ralph Lauren создала голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов – вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.
На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новый голубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. A Walkman фирмы Sony? Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бумбоксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радиоприемников, производимых в аудиопромышленности, в 1970-х годах Sony создала рынок персональных портативных стереомагнитол. Walkman объединил в себе обе эти стратегические группы. Плюс к тому скачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бега и пассажиров общественного транспорта.
Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли: создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ. Типовые дома дешевле и проще в постройке, однако отличаются унылой однотипностью и пользуются славой низкокачественного жилья.
Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство.
Champion создала голубой океан, предложив потребителю основные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромной экономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру; на этот рынок пришли даже некоторые состоятельные клиенты.
Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?
Путь третий. Посмотрите на цепочку покупателей
В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя эти три группы могут пересекаться, они чаще все же отличаются друг от друга. Когда различия групп очевидны, то зачастую это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, корпоративный агент по снабжению может быть больше озабочен ценой, нежели корпоративный пользователь, которого куда больше волнует простота использования продукта. Точно так же розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки.
Компании, работающие в данной отрасли, зачастую нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка – например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. К примеру, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих влияние» – на врачей. Отрасль, производящая офисные принадлежности, в значительной степени нацелена на закупщиков – на корпоративные отделы снабжения. А швейная промышленность продает свои товары преимущественно индивидуальным клиентам. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще эта направленность становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.
Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности, с тем чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.
Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию – производителя инсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла «оказывающим влияние» – врачам. Важная роль врача, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силы производителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоряжении более качественные лекарственные средства. Проблема заключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании технологий очистки уже сделан в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями была степень очищенности инсулина, то прогресс в этом направлении казался очень ограниченным. Сама фирма Novo Nordisk к тому времени уже создала первый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийся искусственно созданной точной копией человеческого инсулина. Конкурентное сходство крупнейших игроков на рынке росло все быстрее и быстрее.
Тем не менее Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей – самих пациентов. Сконцентрировав внимание на пациентах, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый диабетикам в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя дозу лекарства соответственно своей потребности. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика вырабатывалось чувство собственной неполноценности. К тому же пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя зачастую это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по несколько раз в день.
Это привело Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen – продукта, который выпущен в продажу в 1985 году. NovoPen – первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина – разработано именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen напоминает авторучку, внутри которой расположен картридж с инсулином, что позволяет пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу инсулина. В «ручку» встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент может правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно везде носить с собой, с ее помощью легко и просто вводить инсулин, избавившись от утомительной возни со шприцами и иглами.
