Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
На протяжении всей моей карьеры в автомобильной индустрии меня называли «фанатиком автомобилей». Это прозвище далеко не всегда было похвалой (почему так, объясню позже), но я честно старался ему соответствовать. Во времена моей юности в Швейцарии у меня была пара богатых (в буквальном смысле слова) дядюшек, которые всегда ездили на роскошных и редких машинах, например Alfa Romeo Zagato выпуска 34-го года, Talbot Lago Pourtout 38-го или Delahaye 48-го. Мой отец тоже никогда не купил бы заурядный автомобиль, хотя в те времена, когда подчеркивать «мужское превосходство» не считалось зазорным, у него были разные стандарты для тех машин, которые он водил сам, и тех, что водила моя мама. Например, когда мне было шесть лет* папа купил SS Jaguar с объемом двигателя 3,5 л и, поскольку считал, что такая машина для мамы «чересчур», приобрел для нее чехословацкую Scoda 37-го года выпуска. Scoda была отличным маленьким автомобилем за одним исключением: педали тормоза и сцепления были очень хлипкими, и я помню, как во время наших поездок в центр Цюриха они нередко обламывались! Когда ломалась педаль тормоза, мы по крайней мере могли кое-как доехать до дома, но, когда ломалась педаль сцепления, это было настоящим несчастьем!
Позже, когда в 1952 году лейбористы в Великобритании потерпели поражение на выборах, папа решил отпраздновать это событие и купить британский Aston Martin. Так он приобрел замечательный DB2. Кстати, сейчас я горжусь, что у меня в коллекции есть такой автомобиль. Я приобрел его по счастливой случайности у швейцарского дилера компании Aston Martin в 1997 году. Папа снова посчитал, что маме не справиться с таким замечательным авто, и купил для нее Volkswagen Beetle, с его печально известной 4-скоростной коробкой передач, у которой не было синхронизаторов, помогающих переключать скорости. Однако так случилось, что именно мама оказалось в конечном итоге в выигрыше. Однажды папин банк пригласил известного американского финансиста и автогонщика Чарльза Морана — товарища по команде легендарного Бриггса Каннингема. Каннингем, кстати, примерно в то же самое время построил серию очень удачных гоночных автомобилей, в которых использовались крайслеровские двигатели Hemi, и очень неплохо выступал на них в автогонках. Например, на своем автомобиле модели C5R с крайслеровским двигателем он в 1953 году был третьим в престижной гонке «24 часа Ле-Мана». Случилось так, что маме пришлось прокатить старину Чарльза по Цюриху — и он пришел в восторг от маминого умения укрощать строптивую коробку передач «жука» так, что она работала почти без скрипа!
Так что вы можете сказать, что я с молоком матери всосал любовь к занятным и необычным автомобилям, и неважно, какова их цена и происхождение. Этой страсти я отдавался в юности, постоянно рисуя в школе наброски автомобилей (еще один способ не попасть в примерные ученики!), а позже участвовал в любительских автогонках под эгидой Американского клуба любителей спортивных машин. Когда мне было двадцать с небольшим, я почти всерьез задумывался о том, чтобы попытаться стать автогонщиком и конструктором спортивных автомобилей, как Бриггс Каннингем. Как бы то ни было, когда в Беркли я решил делать карьеру в бизнесе, у меня не было никаких сомнений относительно того, что это должен быть автомобильный бизнес по одной простой и исчерпывающей причине: я действительно очень любил автомобили.
Это может кому-то показаться само собой разумеющимся качеством для менеджера в автомобильном бизнесе, но на самом деле это не так. На протяжении всей моей карьеры я не уставал удивляться тому, как часто высокопоставленные руководители автомобильного бизнеса вовсе не были «фанатиками автомобиля» или, хуже того, только притворялись «фанатиками автомобиля». Я готов согласиться, что бизнес есть бизнес и необязательно для эффективного менеджера в автомобильной промышленности, чтобы «в его жилах тек высокооктановый бензин», точно так же, как руководителю компьютерной компании не обязательно самому быть «повернутым» на компьютерах. Но я утверждаю, что страсть к той продукции, которую ты выпускаешь, очень помогает в работе.
Возвращаясь к моей собственной карьере скажу, что одной из основных причин, по которой я ушел из компании General Motors в BMW в 1971 году (кроме восьмикратного увеличения зарплаты), была усиливавшаяся неудовлетворенность тем, как GM[9] управляла своим подразделением в Европе, выпускавшим Opel, в котором я тогда руководил отделом продаж и маркетинга. По существу, GM вела себя так, будто европейский рынок был отсталым и провинциальным по сравнению с американским. Я вспоминаю, например, мой визит к одному из руководителей GM в Нью-Йорке.
Перед этим я несколько месяцев посылал в штаб-квартиру компании служебные записки о том, что для поставок в Европу абсолютно необходимы надежные тормоза, которые могли бы останавливать машину на высокой скорости (более 100 миль в час), на которой ездят в Европе. Использовавшиеся тогда в автомобилях GM барабанные тормоза с этой задачей не справлялись. Они были слишком маленького размера, перегревались и быстро изнашивались. После короткой дискуссии, в начале которой этот босс посоветовал мне больше не присылать глупых записок о дисковых тормозах, он стал поучать меня свысока, удивляясь моим наивным сомнениям в безусловном превосходстве технологии GM, и отвел меня в служебный гараж, где, показав на тормозную педаль своего Cadillac, с гордостью заявил: «Посмотри, малыш, на эту педаль — она называется усиленный тормоз. Я могу ехать со скоростью хоть 35 миль в час, а едва прикоснусь к ней — машина встанет, как вкопанная! Это лучшие тормоза в мире! Езжай назад и объясни этим европейцам, что ничего лучше просто не может быть!»
В корпорации BMW, которая тогда как раз начала приобретать свою репутацию производителя автомобилей, удобных для водителей, я быстро обнаружил, что лучшее — возможно. BMW в начале 70-х была на взлете: она только-только оправилась после кризиса, чуть не приведшего ее десятью годами раньше к банкротству. Она прекратила выпускать странный набор моделей, диапазон которых простирался от воплощенного высокомерия (его олицетворяла спроектированная Альбрехтом Герцем 507-я модель) до нелепости (например, Isetta — машина, у которой была всего одна открывающаяся дверь спереди), и взамен предложила рынку отличные модели, такие, как модель 2002, ставшая эталоном спортивных седанов. В BMW я занял пост вице-президента по продажам и маркетингу и вошел в состав правления. У меня также появилась возможность удовлетворить свою страсть к «двухколесным транспортным средствам», и я стал кем-то вроде «крестного отца» для разбросанных по разным подразделениям компании отделов, занимавшихся выпуском мотоциклов. Мы начали проводить еженедельные совещания, и, хотя никто из их участников не был моим непосредственным подчиненным, командный дух помог нам за короткое время выпустить несколько отличных моделей мотоциклов. Этот опыт я позже использовал в компании Chrysler.
