Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль
– В сутках не хватает часов.
– У вас уже нет физических и душевных сил, чтобы делать все, что нужно.
– Сотрудники хотят с вами встретиться, но у вас постоянно не хватает на это времени.
– Все постоянно борются с авралами.
– Вам представляется ряд возможностей, но вы не знаете, какими из них воспользоваться.
– Вы чувствуете большое напряжение, так как управляете всеми рисками в одиночку.
Чем грозит отсутствие изменений
– Люди начнут испытывать к вам неприязнь, считая, что вы придираетесь к мелочам и создаете «узкое место».
– Люди потеряют мотивацию и будут ждать, что вы примете все решения.
– Приоритеты будут постоянно меняться из-за преобладания стиля «стратегии-однодневки» или «сиюминутной идеи».
– Усилия компании будут распыляться.
– Рост задержится; компания придет в упадок.
Ключевые роли лидера
– Делегирующий.
– Определяющий направление.
Решающие обязанности
– Выражать свое видение и ценности.
– Понимать свои личные долгосрочные цели.
– Проявлять творческий подход к использованию дефицитных ресурсов.
– Следить за критическими показателями эффективности, особенно финансовыми.
– Учитывать в работе данные, поступающие от заинтересованных лиц.
– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим.
– Прибегать к помощи наставников.
Личные изменения, необходимые вам как лидеру
– Сосредоточенность, сосредоточенность и еще раз сосредоточенность.
– Управляйте в инициативном, а не реагирующем стиле.
– Начните делегировать свои обязанности; создайте системы и структуру с четко определенными ролями и приоритетами.
– Перестаньте принимать все решения.
– Прекратите решать все проблемы и отвечать на все вопросы.
– Доверяйте другим; пусть они отвечают за результаты.
– От необдуманных действий и реакций перейдите к планированию.
– Примиритесь с необходимостью выстраивания процессов и структуры.
– Делитесь с другими славой и признавайте их заслуги.
– Сознательно выделяйте часть времени на то, чтобы осмыслить общую ситуацию, а не просто работать над повседневными задачами.
Глава 3. Быстрый рост
«Когда нас было 20 человек и я лично участвовал в повседневной работе, мы все понимали свои риски и задачи и сходились во взглядах. Сейчас нас 70, и мы стараемся как можно быстрее нанять еще больше людей – и наши задачи очень усложнились. Мы должны оправдать ожидания всех заинтересованных сторон: совета директоров, команды менеджеров, а также сотрудников и клиентов. Наш рынок уже сформировался; конкуренция ужесточилась, ставки выросли, и компания оказалась в центре внимания; все мои действия рассматриваются как под микроскопом».
* * *«Сейчас процесс определяют три элемента: продукт готов и хорошо проявил себя; рынок растет бешеными темпами; организации нужно достичь зрелости. Обстановка очень напряженная, так как скоро будет провозглашен победитель на рынке, и нужно выгоднее всего использовать свои преимущества и нейтрализовать недостатки. Боюсь, что в этот решающий период я как СЕО не оказываю достаточного стратегического влияния, потому что те действия, которые могу выполнить только я, требуют огромного внимания и на многие важные вопросы остается самая малая доля моего времени. Например, больше всего времени я трачу на финансовые вопросы, а не на то, чтобы вдохновлять людей на придумывание неординарных идей для роста компании. Очень важно, чтобы сейчас я сыграл правильную роль как лидер, потому что я понял: нужно действовать по-разному в зависимости от цели – впервые выйти на рынок или мобилизовать всех сотрудников для завоевания значительной доли рынка».
Новые цели вашей компанииИз предыдущей главы вы узнали, что для успешного прохождения этапа начального роста необходимо разработать стратегию, структуру и освоить более инициативный стиль лидерства. Эти изменения обеспечивают силу, глубину и стабильность процессу роста вашей компании. Однако с переходом ко второму этапу – быстрому росту – основное внимание нужно направить на другое: разработать и донести до сотрудников новый комплекс целей.
Необходимо укреплять инфраструктуру компании и разрабатывать эффективные процессы и системы для поддержки этого активного роста. Вам нужно будет привлечь новых людей со знаниями и опытом в разных функциональных областях: например, финансах, маркетинге, продажах. А затем построить сильную команду менеджеров, которая будет планировать развитие роста компании и определять, какие показатели использовать. Приоритеты сейчас таковы: находить больше незаурядных людей, интегрировать их в компанию и эффективно управлять ими. И пожалуй, самое главное – добиться постоянного единства взглядов всех заинтересованных в успехе компании групп: сотрудников, инвесторов и клиентов, в том числе потенциальных (см. иллюстрацию выше).
Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять ролиВыйти на этап быстрого роста – все равно что после быстрой реки выплыть на пороги с бешено бурлящей водой: вы испытываете одновременно и восторг, и огромный страх. Скорость настолько велика, что адреналин постоянно зашкаливает. По ощущениям этот период разительно отличается от начального роста, когда у вас было больше времени, чтобы обдумать плюсы и минусы решений и научиться новому. Теперь вы чувствуете, что каждый день ставите на карту будущее компании, но при этом у вас не хватает ни времени, ни информации для принятия решений; в то же время вы должны действовать правильно, иначе все пойдет прахом.
Вот некоторые признаки того, что ваша компания переходит на этап быстрого роста и вам опять нужно менять свою роль в качестве лидера.
– Нагрузки растут, и работать становится все труднее. Вы чувствуете, что все время отстаете, и испытываете нехватку более быстрых систем для всех типов процессов: оценки потенциальных клиентов и превращения их в реальных, управления информацией, разработки и запуска продукции, контроля качества, отгрузки и доставки, контроля запасов, найма и обучения новых людей.
– Вы понимаете, что нужно активнее разрабатывать продукты и развивать рынок, потому что клиенты требуют от вас все большего.
– У вас постоянно возникают нехватки или задержки, потому что вы не учли такой рост в своих планах. Ваши системы не справляются с требованиями клиентов по доставке и обслуживанию.
– Вы начинаете ощущать давление со стороны конкурентов, так как другие компании теперь признают ваше присутствие на рынке и реагируют на него.
