Акио Морита - Sony. Сделано в Японии
Не случайно, А. Морита подробнейшим образом обосновывает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления «Сони», как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).
Другой ведущий «идеолог» «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси, по не вполне понятным причинам не упомянутый в книге А. Мориты, полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу My, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление».[14] Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа My крупные проекты «Сони» было бы сложно осуществить. Не следует забывать, что подобные начинания всегда во многом «езда в неведомое», а механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести их только к провалу. Менеджер, руководствующийся принципом My и стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может быть бюрократом, а фирма, в которой он работает, получает шанс избежать окостенения несмотря на свои огромные размеры.
Невольно напрашивается параллель с методами управления другой успешно работающей компании нашего времени — американской «ИБМ». «Поскольку „ИБМ“ признает, что планы существуют для того, чтобы их изменять, это помогает компании в целом или какому-нибудь одному подразделению реагировать с удивительной для такой большой фирмы степенью гибкости», — отмечала в своем исследовании опыта компании американская журналистка Н. Фой.[15]
Антибюрократический стиль управления «Сони кор-порейшн» дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным примером такого рода является не описываемое в книге выделение десяти (!) параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.
Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст — это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст. В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантских трудностей, неизбежных в новом деле. В книге А. Мориты можно найти целый ряд примеров оригинального разрешения этого противоречия.
Гигантская «Сони» не только не отторгает энтузиаста, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект. Успехи самого А. Мориты в этом качестве (проект «Уокмэн») или профессионального музыканта Н. Охги, создавшего, по-видимому, уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых «Сони», — лишь немногие из подтверждений продуктивности этого пути.
В управлении «Сони» вообще много элементов, напоминающих малую фирму. Чего больше, например, в обращении Акио Мориты к Герберту фон Караяну по поводу улучшения конструкции «Уокмэна»? Гордости главы ведущей фирмы, чувствующего право обратиться за советом к величайшему дирижеру нашего времени, или стремления индивидуально работать с потребителем в духе небольшого семейного предприятия?
Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного бюрократизма является патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. Как известно, своим возникновением патернализм обязан стремлению буржуазии сбить накал классовой борьбы, затушевать противоречия интересов капиталиста и рабочего. Было бы упрощением, однако, толковать его только как сознательный обман трудящихся. Патернализм накладывает на буржуазию и некоторые реальные ограничения. В семье не все позволено, даже из формально ненаказуемых действий. И стремясь воспитать дух единой семьи, предприниматели вынуждены и сами поступать с другими по-человечески.
С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе (А. Морита приводит многочисленные примеры ее проявления — от крупных, скажем, пожизненного найма, до мелочей, вроде проектирования униформы «Сони» модельером мирового класса), рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. За пределами компании обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика.
ЯПОНСКИЙ МАРКЕТИНГ И ИНДУСТРИАЛЬНАЯ ТРАДИЦИЯ. Описывать деятельность А. Мориты как специалиста по маркетингу одновременно и легко и сложно. Легко потому, что она прекрасно соответствует классическим образцам внедрения новых товаров на рынок. И сложно по той же причине. Г. Форд, Т. А. Эдисон и В. фон Сименс, вероятно, полностью одобрили бы стратегию японского предпринимателя. А авторы учебников по современному маркетингу нашли бы ее старомодной, более соответствующей реалиям прошлого, чем нашего времени.
В теории обычно выделяются пять основных компонентов маркетинговой политики (так называемый «маркетинг-микс»): сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет второстепенных. В большинстве случаев современная компания действует на насыщенном, то есть заполненном однотипными товарами разных производителей и сравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно изготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий. Не случайно ряд западноевропейских и большинство американских руководителей корпораций имеют юридическое или экономическое образование, позволяющее им профессионально управлять продвижением товара на рынке.
