Елена Муравьева - Академия для шефа
Чтобы менеджеры по продажам самостоятельно контролировали свои действия, продавцы должны быть уверены в своих силах, мотивированы и полномочны (должны знать, что руководство им доверяет).
Контроль является эффективным, если
● носит стратегический характер;
● нацелен на результат;
● проводится своевременно,
● гибок, прост, экономичен.
Лирическое отступление
Проблемой компания В. занятой производством товаров повседневного спроса, была высокая текучесть дилеров, что значительно повышало расходы на систему сбыта.
Для изучения проблемы было проведено исследование. Выясняя, удовлетворены ли дилеры условиями сотрудничества, обнаружилось, что на товар нареканий нет, основное недовольство вызывают некачественная коммуникация. Хотя посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам, к их мнению никто не прислушивался. Решено было наладить конструктивный диалог и каждые полгода проводить совещания. Все расходы взяла на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.
Компания А являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желающим, пока не обнаружилось, что объемы продаж падают. Появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.
Первая проблема, с которой столкнулась компания–отсутствие карты покрытия. Специалисты обратились к дилерам за информацией о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Пришлось проводить исследование собственными силами по следующему плану:
● выбор приоритетных регионов;
● идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;
● сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);
● выяснение каналов поступления продукции бренда **.
На основании собранных данных компания разработала стратегию продвижения бренда. Большинству крупнейших игроков, уже лояльных бренду, были предложены условия лучше тех, что давали перекупщики и т. о. выстроена прямая работа. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных ассортиментной политики розничного торговца.
Закономерным выводом стало решение развивать дистрибуцию. Уже через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.
(Сбор информация о полках проходил через собственных клиентов и нанятых торговых представите (можно через маркетинговое агентство). В некоторых случаях, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца).
Аудит работы компании С — производителя бытовой техники показал, что высокие показатели продаж из огромного ассортиментного перечня наименований имеют лишь несколько товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что имели опыт продаж. Характеристики и отличительные особенности других позиций они не знали, а обучать своих продавцов не имели возможности и желания.
Для устранения проблемы было решено проводить регулярные информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели.
Если компания дает менеджеру по продажам:
товар, то есть модель позиционирования продукта, отражающую базовые потребности клиента;
инструмент для продажи, то еть разработанный комплекс маркетнга;
инструменты воздействия на рынок, то есть формат работы (стратегия, тактика, операционный модуль и. д.);
цели, переведенные в задачи, а затем в программу действий;
систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности, то есть временные, натуральные, финансовые, качественные показатели;
то получает право требовать:
выполнение показателей; решение задач; достижение целей.
§ 11. Координация и корпоративная гармония
Сегодня ОП в большинстве своем являются «тонким местом» бизнеса и своей невысокой производительностью определяют низкую производительность всей системы. Исправить эту ситуацию можно. Надо «лишь» изменить управленческую парадигму, назначив главным ресурсом для достижения финансовых целей не человеческие, а управленческие ресурсы.
В результате такой трансформации влияние непредсказуемого человеческого фактора будет нивелировано, а ОП превратится либо в конвейер (организация–все, люди–ничего), либо в налаженное высокоточное производство (организация +люди=все).
Но даже в этом случае координация действий не будет полной, так как конфликты природой своей заложены в основу всего живого, бизнеса в том числе. Другой вопрос, что конфликты эти обретут разрешимый и развивающий характер. Не такой, как сейчас, когда ОП находится в глубочайшем конфронтации практически со всеми подразделениями.
С производством и снабженцами — из–за товара.
Ресторан. Совещание. Обсуждается меню. Коммерческий руководитель ставит вопрос: порции маленькие (или большие), эту позицию не заказывают, этой не хватает. Шеф–повар отвечает: меню оптимальное, утверждено и меняться не будет.
Разговор в магазине игрушек.
«У вас есть такие фломастеры, в которые дуешь, а они разбрызгиваются в разные стороны?» — интересуется покупатель.
«Нет, к сожалению, у нас их все спрашивают», — вежливо улыбается продавщица.
В магазине женской одежды больших размеров покупательница жалуется на то, что модели «перегружены» лишними деталями.
«Вот без этой штучки я бы кофточку купила», — вздыхает дама весом под 100 кг. — А с ней не могу. Она меня полнит».
«Мы уже устали говорить об этом нашему руководству. — отвечает продавщица. — Но компания импортирует нашу продукцию в Казахстан, и там она разлетается в миг».
