Джон Ассараф - Ответ: Как преуспеть в бизнесе, обрести финансовую свободу и жить счастливо
Люди, мыслящие глобально, не тратят время на сомнения и понимают, что именно сомнения мешают большинству реализовать их мечты. Они слышат, как другие говорят: «Я бы сделал это, будь у меня деньги... найдись инвесторы... появись надежный партнер...», — и отказываются идти поэтому пути. Они знают, что действовать нужно немедленно, не откладывая на неопределенное будущее, пока желание еще не остыло. Разница между теми, кто преуспел в бизнесе, и прочими людьми состоит в том, что первые действуют, а не дожидаются «лучших времен». На самом даче «лучшее время» не наступает никогда.
Люди, мыслящие глобально, упорны и настойчивы. Все мы слышали об иммигрантах, которые приплыли в Северную Америку без гроша в кармане и десять или двадцать лет спустя сделали себе состояние. Они не имели никаких преимуществ, будь то образование или связи, но сумели добиться успеха. Каким образом? Они ловили открывавшиеся перед ними возможности, были готовы трудиться усердно и упорно, фокусировались на масштабе свершений и изгоняли всякую мысль о неудаче.
Люди, мыслящие глобально, не вспоминают о возможной неудаче, такого слова попросту не г в их лексиконе. Между тем вероятность краха в бизнесе очень велика — 95 % стартапов не проживают и пяти лет. Людям, мыслящим глобально, эта статистика известна — и они ее игнорируют.
МЫСЛЯЩИЕ ГЛОБАЛЬНО УМЕЮТ ДЕЛИТЬСЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Когда вы начинаете собственное дело, у вас возникает множество проблем: производство, дизайн, правовые вопросы, торговля, маркетинг, сервис и так далее. По мере развития бизнеса легко пасть жертвой убеждения, что вам по-прежнему требуется делать все самостоятельно. Это серьезная, даже фатальная ошибка.
Многие бизнесмены начинают бойко, но оказываются неспособными развить первоначальный успех, поскольку так и не освоили искусство делегирования полномочий. Это искусство -один из величайших секретов миллионеров и миллиардеров. Нужно окружить себя людьми, лучшими в той мере, в какой вы можете это обеспечить, а затем устраниться и не мешать им выполнять свою работу. И не только: нужно делиться с ними заботами, свершениями и успехом. Позвольте им ощутить свою причастность; это укрепит их приверженность вашему общему делу.
Изучите опыт самых успешных предпринимателей — и вы убедитесь, что они никогда не пренебрегали возможностью привлечь кого-то со стороны, чтобы решить насущную проблему. Вдобавок они все учились не мешать тем, кого привлекали. Люди, мыслящие глобально, знают, что с полномочиями следует расставаться, что надо создавать команды, объединяющие работников с различными навыками, способностями и темпераментом.
Если же вы — единственный человек в своей компании, делегирование полномочий становится жизненно необходимым. Определенные этапы работы нужно поручать «людям со стороны», если вы но хотите оказаться погребенным под грудой вопросов, требующих незамедлительного решения, и заниматься сугубо тем, что приносит наивысший доход.
Люди, мыслящие глобально, следуют инстинкту — по также являются сторонниками правила «инстинкт следует держать в узде». Они окружают себя теми, чьему мнению доверяют, и не забывают проверять решения и контролировать действия этих последних.
НАНИМАТЬ ИЛИ ОТДАВАТЬ НА СТОРОНУ?
По мере роста бизнеса вы все чаще будете сталкиваться с необходимостью делегирования полномочий партнерам, сотрудникам или тем, с кем вы работаете но контракту, подрядчикам и субподрядчикам. Как решить, когда нужно нанимать новых сотрудников в компанию, а когда лучше сделать заказ подрядчику? Всякая ситуация уникальна, следует учитывать множество факторов, в том числе размер вашей компании и наличие ресурсов. Но вот ориентир: спросите себя, насколько «нейтральной» является данная задача для вашего бизнеса. Относится ли она к тем задачам, которые формируют идентичность компании, к тем, какими вы занимаетесь непосредственно?
У вас имеются ключевые способности и уникальные таланты, и то же самое верно в отношении вашего бизнеса. Если вашей компании требуется навык, который лично у вас отсутствует, вы можете нанять кого-то, обладающего этим навыком или даже создать целое подразделение внутри компании и поставить во главе знающего человека. Либо, если для развития бизнеса необходимы какие-то шаги, по осуществлять их «внутри» будет отвлечением ресурсов и фокуса от основной деятельности, вы можете прибегнуть к аутсорсингу. Наиболее типичные примеры атусорсинга — бухгалтерские и аудиторские услуги, производство, конкретные сферы маркетинга (медиамаркетинг, телемаркетинг, связи с общественностью), дизайн и так далее.
МЫСЛЯЩИЕ ГЛОБАЛЬНО ПРОСЯТ О ПОМОЩИ
В развитии любого бизнеса нередко наступает момент, когда рост замедляется и даже останавливается, когда мы начинаем биться головой о финансовый «потолок», который не в силах пробить. Что же это за препятствие, мешающее нам развиваться? Мы уже ответили на этот вопрос в главе 7, когда рассуждали о сдерживающих убеждениях. Иными словами, когда бизнес оказывается на плато, подняться выше ему зачастую мешаем мы сами. И тогда нужно попросить подмоги.
Люди, мыслящие глобально, знают, что просьба о помощи важный шаг в выходе за пределы собственных убеждений. Они не стесняются и не боятся просить о помощи, когда та им требуется, потому что знают: прибегая к опыту, знаниям, навыкам других людей, мы развиваемся сами.
Поиск помощи возможен в двух вариантах, причем оба одинаково важны для бизнеса. Во-первых, вы можете привлечь других для работы в тех областях, где чувствуете себя недостаточно подкованным, — то есть там, где, как вы знаете, вам нужна помощь. Но также вы можете заручиться помощью в тех областях, где не знаете, потребуется ли вам помощь. Разумеется, второй вариант сложнее, он предусматривает обращение за помощью в тех областях, о существовании которых вы, быть может, и не подозреваете.
Как же в подобном случае обращаться за помощью? Надо допускать, что она может вам понадобиться. Не стремитесь сами выявить все области своего неведения, просто усвойте, что таковые имеются, и ищите помощи в их обнаружении и ликвидации.
Роль помощника до некоторой степени может исполнять деловой партнер. К примеру, поскольку мы двое очень разные, слабости друг друга мы подмечаем быстро и нередко подсказываем друг кругу. Однако недостаток партнера как помощника заключается в том, что он является частью вашего бизнеса. По определению партнеру недостает объективности в оценке, объективности, присущей человеку постороннему. Именно такую объективность вы можете найти в наставнике, бизнес-тренере или в экспертной группе.
