Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Лучшие менеджеры обсуждают и согласовывают краткосрочные цели, а вот остальная часть записей, направленная на самопознание, — описание приобретенных навыков, полученные благодарности, — конфиденциальная информация. При доверительных отношениях работнику будет легче поделиться этими записями — победами, провалами, ощущением в себе больших возможностей.
Однако это не главное. Главное — убедить человека вести записи, главное — это самопознание.
Последние исследования в области обучения выявили, что студенты учатся охотнее и узнают больше, если они записывают свои достижения. Лучшие менеджеры поняли это уже давно и успешно применяют в работе со своими подчиненными.
Эти четыре характеристики — простота, частое взаимодействие, сфокусированность на будущем и запись достижений — основа успешной программы управления исполнением. Далее мы приведем вопросы, благодаря которым можно лучше понять, что собой представляет работник, а также покажем, в чем суть таких бесед. Мы не собираемся навязывать вам жесткий план, что, как и кому говорить, — это выглядело бы слишком громоздко и нарочито. Все эти вопросы и приемы ориентировочны, и вы можете использовать их в соответствии со своим талантом и опытом.
Однако если вы будете придерживаться основной программы и органично включите ее в ваш стиль управления, то получите больше возможностей определять желаемый результат, сфокусироваться на сильных сторонах и найти подходящую роль для каждого.
ОСНОВНАЯ ПРОГРАММА
Выявление сильных сторон на интервью
В начале каждого года или через одну-две недели после найма посвятите час времени тому, чтобы задать работнику десять вопросов.
1. Что вам больше всего нравилось на прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в компании? (Если человек работает давно.)
2. Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, знания, таланты)?
3. А как насчет недостатков?
4. Каковы ваши цели в текущей работе? (Уточните цифры и сроки.)
5. Как часто вам бы хотелось обсуждать со мной свои достижения? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или предпочитаете, чтобы я задавал вам вопросы?
6. Есть ли у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы бы хотели мне рассказать?
7. Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали? Чем оно вам так понравилось?
8. У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?
9. Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы бы хотели приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам бы хотелось решить? Как я могу вам помочь?
10. Осталось ли еще что-то, имеющее отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не успели затронуть?
Главная цель этой части беседы — понять, как человек воспринимает свои сильные стороны, цели и потребности. Что бы он ни сказал, пометьте это себе, даже если вы не согласны. Если вы хотите помочь ему быть более продуктивным, вам надо знать, с чего он начинает. Его ответы откроют вам, что он о себе думает. Возможно, в течение года вам придется способствовать тому, чтобы он изменил свое мнение, но первоначально вы должны увидеть его мир его глазами.
На интервью, посвященном выявлению сильных сторон, работник скажет вам, как часто он хочет обсуждать с вами свой прогресс (вопрос 5). Разработайте план встреч на год вперед с удобным ему интервалом, например раз в квартал.
Встречи, посвященные планированию достижений
Чтобы помочь человеку подготовиться, попросите его перед каждой встречей записывать ответы на следующие три вопроса:
А. Какие действия вы предприняли? Этот вопрос предполагает подробное описание работы, выполненной за последние три месяца, включая числовые показатели и сроки.
В. Что нового вы открыли для себя? Здесь могут быть отмечены новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки презентации, на совещании или просто из прочитанной книги. Откуда бы ни были получены эти знания, сделайте так, чтобы работник сам отслеживал свое обучение.
C. С кем вам удалось выстроить партнерские отношения? Партнерство — это и создание новых взаимосвязей, и укрепление уже имеющихся. Это могут быть отношения с коллегами или клиентами, — профессиональные или личные. Пусть работник сам решает, что для него важно. Каким бы ни было его решение, главное, чтобы он отдавал себе отчет в необходимости укреплять свои связи в компании и за ее пределами.
Начните встречу с вопросов А, В и С. Запишите ответы и сохраните эти записи. Работнику тоже следует сохранять свои записи. Если он захочет показать вам ответы, которые записал при подготовке к встрече, — прекрасно, но требовать этого не нужно.
Используйте эти ответы в качестве точки отсчета при обсуждении его работы за прошедшие три месяца.
Через десять минут переходите к обсуждению будущего, задав следующие вопросы:
D. Какова ваша основная цель? На чем работник собирается сосредоточиться в течение следующих трех месяцев?
E. Какие новые открытия вы планируете? Какие новые знания работник собирается получить в ближайшие три месяца?
F. Какие партнерские взаимоотношения вы хотите построить? Как работник собирается расширять свои связи?
Такие понятия, как «открытия» или «партнерство», могут не соответствовать вашему (или корпоративному) стилю. Вам лучше знать, какие слова подобрать. Но какие бы слова вы ни выбрали, убедитесь, что разговор, посвященный достижениям в будущие три месяца, не ограничится простым целеполаганием. Предложите работнику записать свои ответы на эти вопросы. Вы должны разобрать эти ответы, прийти к согласию и затем сохранить себе копию. Теперь у вас имеются конкретные ожидания от будущей работы подчиненного. Перед следующей встречей снова попросите записать ответы на вопросы А, В и С. На встрече задайте ему эти вопросы и возьмите его ответы за основу при оценке достигнутых результатов. Затем быстро переходите к вопросам о будущем D, Е и F и снова все запишите. Обсуждая успехи, трудности и цели, старайтесь сосредоточиться на сильных сторонах. Формулируйте такие ожидания, которые будут подходить именно этому человеку. Помогайте ему совершенствовать его стиль, обсудите, считает ли он полезным ваше вмешательство в его работу.
Повторяйте такую беседу в течение года, т.е. как минимум четыре раза. За это время вам предстоит оценить результаты выполненной работы и детально продумать будущее развитие. Вы должны многое узнать об индивидуальных особенностях работника и, возможно, использовать эти знания для более точного определения его сильных и слабых сторон. Может быть, его мнение и потребности за это время изменились. Вы были рядом, когда ему было тяжело и когда он достигал успеха. В чем-то вы с ним не соглашались, но в основном у вас не возникало противоречий. Вы стали хорошими партнерами. Вы часто беседовали, выслушивали его, уделяли ему внимание, давали советы, подробно планировали его работу. Вы проявили интерес к его успеху. И что очень важно, у него останутся записи об этом.
