Джейна Мэтьюз - Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров
В управлении начальным ростом могут возникнуть трудности. Каждый шаг – увеличение количества сотрудников и клиентов, а также партнеров, инвесторов и других заинтересованных групп – приносит новые проблемы роста. С ростом и усложнением структуры компании вы переживете ряд определяющих моментов. Вы поймете, что больше не можете делать все сами и не знаете, как решать некоторые сложные вопросы.
«Я не сразу понял, что одни вещи мне удаются хорошо, а другие – совсем не получаются. Когда наша компания просуществовала несколько лет, мы поняли, что нужна диверсификация. Мы провели некоторые изменения, из-за которых возникли огромные накладные расходы. Мне пришлось реально оценить ситуацию и признать, что менеджер из меня никудышный. Это стало болезненным ударом по самолюбию, но моя компания очень выиграла, когда я признал, в чем я слаб. Сразу после этого я уступил пост президента другому человеку и сосредоточился на том, что мне удавалось лучше всего. И сегодня благодаря этому наша компания стала лучше».
Продолжая самостоятельно принимать все решения на этапе начального роста, вы создадите «узкое место», что отрицательно повлияет на способность компании к росту. Привлечение новых людей и (или) продвижение сотрудников по службе крайне важно, особенно если это менеджеры. Это значит, что вам нужно заняться:
– вопросами делегирования и управления эффективностью;
– разработкой и разъяснением видения, ценностей и целей;
– четким определением новых ролей и обязанностей новых сотрудников.
«Однажды мой наставник сказал мне: „Послушайте, так дело не пойдет. Вы должны создать структуру. Нельзя, чтобы все подчинялись вам напрямую“. Для меня как предпринимателя это не было очевидно. Мы были завалены работой, и я в спешке нанял несколько людей, наделав кучу ошибок: я даже не проверил их рекомендации, и некоторые из новых сотрудников нам совершенно не подошли. Мне посоветовали нанять менеджеров. Я даже толком не знал, что такое менеджер (я до сих пор осваиваю это понятие). Но в итоге мы их наняли, и это оказалось прекрасным ходом, который нам очень помог расти».
Необходимые личные измененияЧтобы управлять начальным ростом, предприниматель должен произвести два основных изменения в ролях и стиле работы: отказаться от некоторых обязанностей и сменить стиль руководства с реагирующего на инициативный.
1. Откажитесь от некоторых обязанностей
Вы должны разделить свою работу на компоненты и решить, от чего отказаться, а что сохранить. Делегирование обязанностей может идти с трудом: надо найти время, чтобы поделиться с сотрудником знаниями и объяснить ход своих мыслей, и в результате задача откладывается. Делать все самому гораздо быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами ваших собственных возможностей. И поэтому, продолжая контролировать ход работы и оставляя за собой право на окончательное решение, вы должны передать часть обязанностей другим и направлять их, пока они учатся выполнять эти новые задачи.
«Я рисковал всеми своими деньгами, средствами инвесторов, своими сотрудниками и репутацией. Эта ответственность лежала на мне тяжелым грузом. Я чувствовал, что должен лично управлять всеми рисками. Зная свое умение принимать мудрые решения, я никому не доверял эту задачу. Но все это меня изнуряло, и нужны были изменения. Я это понял в тот день, когда услышал от сына: „Папа, ты работаешь круглые сутки целую неделю. Надолго ли тебя хватит?“ Я обратился к рекрутинговой фирме и быстро, но продуманно привлек несколько старших менеджеров; я считал, что смогу им доверять. Это позволило компании продолжить бурный рост, а мне – значительно вырасти как лидеру».
С ростом вашей компании вы должны изменить свое поведение:
Перестаньте принимать все решения, решать все проблемы и отвечать на все вопросы. Вам нужно сознательно определить, какие решения должны принимать другие, и перенаправлять запросы соответствующим сотрудникам. Помогите им раскрыть свои способности и не обращаться к вам по каждому вопросу. Иногда вас будут огорчать их действия, если вы знаете, что можете выполнить эту работу лучше, с большей изобретательностью и энергией. Ведь до сих пор вы делали это по-своему, и с огромным успехом! Но, как это ни парадоксально, на самом деле при делегировании и отслеживании эффективности вы контролируете ситуацию в большей степени, а не в меньшей.
«Самым полезным моим действием для компании стала реструктуризация, позволившая мне больше сосредоточиваться на создании новой продукции и меньше – на повседневных административных вопросах».
* * *«У меня на столе стоит табличка с напоминанием о том, что я должна задавать вопросы, а не давать автоматически все ответы».
Доверьтесь другим. Позвольте им развивать свои навыки и нести ответственность за результаты, с важностью которых все согласны. Вы можете уменьшать риски, делегируя обязанности тем, кто действительно превосходит вас по знаниям, умениям и скорости работы, и требуя от них ответственности – если не за все решение, то за его часть или за предложение, которое вы одобряете. Результаты этого шага многих приятно удивляют: люди предлагают идеи и способы работы, до которых сами предприниматели не додумались бы.
«Привлечение и обучение хороших сотрудников – мой важнейший навык. Я пытаюсь обучать людей себе на замену, чтобы можно было доверить им управление остальной частью организации. Моя философия такова: если что-то можно делегировать, то так и нужно сделать. Чем больше моя компания, тем нужнее люди, которые могут заняться повседневными задачами, чтобы я сосредоточился на долгосрочной стратегии».
Стремитесь признавать заслуги своих сотрудников и отмечать их вклад в совместную работу. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями – то есть в данном случае вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад – идеи, действия и результаты.
«Вы как лидер должны быть готовы делиться славой. Я обнаружила, что люди ходят на работу по многим причинам – не только ради зарплаты. Раньше я думала, что все решают деньги. Но я ошибалась. Деньги играют роль, но, если человеку достаточно платят, для него они обычно стоят на третьем или четвертом месте. Признание заслуг – самая важная потребность человека после еды, одежды и крыши над головой. Признавая и вознаграждая достижения сотрудника, можно добиться гораздо большего, чем с помощью денег. Теперь я стремлюсь отмечать их заслуги. Я пытаюсь создавать обстановку, где люди могут достичь такого профессионального уровня, о каком они и не мечтали».
