Сергей Чернышев - Россия суверенная. Как заработать вместе со страной
Их положение все больше напоминает советский главк, находившийся под тотальным контролем отраслевого министерства (в лице соответствующего РАО). Только вместо изощренной системы госплановских показателей ими пытаются руководить с помощью убогих трехпальцевых комбинаций KPI или BSC.
Однако эта тенденция к новому управленческому закрепощению– лишь один из объективных факторов. С ним можно как сопоставить, так и противопоставить ему другие факторы, тенденции и способности. Даже на парусниках при использовании определенного набора компетенций можно плавать при любом направлении ветра, в том числе и встречном. В частности, для этого нужны, во-первых, определенные технологии управления парусами. Во-вторых, совокупность географических моделей и представлений об устройстве земного шара, континентах, течениях и рифах. В-третьих, способность точно определять собственные координаты и использовать особенности местонахождения.
В нашем конкретном случае названным компетенциям соответствуют:
1. Современные методы работы с активами, основанные на управленческих стандартах.[20]
2. Содержательные представления о системе институтов собственности, развиваемые, в частности, в институциональной экономике.
3. Знания о причинах, механизмах воспроизводства и путях решения проблемы сверхнизкой капитализации российских производственных фондов.
Сегодня для менеджерских команд, стремящихся обрести, сохранить и углубить свою субъектность, профессиональную независимость, есть возможность действовать на первом из управленческих уровней – предпринимательском. Здесь уже сформировались необходимые институты и базовые формы деятельности, притом госрегулирование все еще фрагментарно. С этого плацдарма возможно начать восхождение к трудной свободе корпоративного, а затем и стратегического управления. Альтернатива – дожидаться дарования обещанных свобод по итогам реформ в энергетике, концепция которых плывет, а дата окончания отодвигается все дальше.
Ниже изложена логика конструирования управляющей компании как субъекта реформ российской энергетики и других естественных монополий. Это контуры возможного будущего, для которого в настоящем есть основные предпосылки.
Первый этап. Формирование предпринимательского управленческого этажаЗадачи этого этапа:
1. Обеспечить стабильную генерацию нового финансового потока, занимаясь предпринимательской деятельностью в периферийных зонах профильной сферы ответственности (например, энергосберегающие технологии, малая энергетика для локальных нужд, внутрикорпоративные энергетические модули и т. п.), частично свободных от административного регулирования. Если говорить о масштабах этого потока, то на первом этапе речь может идти о разработке и реализации десятков цепочек добавленной стоимости малого и среднего формата, рассчитанных на объемы инвестиций в интервале от 1 до 100 миллионов долларов и сроки реализации от одного года до трех лет.
2. Выявить и нарастить предпринимательский потенциал менеджеров компании на материале этих задач, наладить приток новых управленцев в команду.
3. Приобрести независимый источник доходов для удовлетворения нужд коллектива, развития, проектных разработок, собственных инвестиций.
4. Сформировать на базе компании постоянную «биржевую» площадку взаимодействия собственников производственных фондов, инвесторов и предпринимателей, которая послужит фундаментом для следующего этапа.
Задачи основной части компании по отношению к зоне внутреннего предпринимательства – создать защитный зонтик над ней, минимизировать корпоративные неопределенности и по возможности снижать стратегические риски. Иначе работа будет продвигаться слишком медленно.
Второй этап. Формирование корпоративного управленческого этажаТеперь в теле старой корпорации формируется новая, опирающаяся на появившийся снизу инициативный слой предпринимателей; строится система управления созданным потоком предпринимательских схем и проектов. За счет использования стандартов деятельности, выполняющих эвристическую и конструктивную функции, запускается конвейер по ускорению реализации предпринимательских проектов, их оптимальному обеспечению всеми видами ресурсов – финансовых, кадровых, сырьевых, административных, информационных и иных.
Задачи этого этапа:
1. Выстраивание новой информационной технологии и корпоративной логистики по управлению растущим потоком схем добавленной стоимости.
2. Адаптация и освоение корпоративного управленческого стандарта, овладение энергией внутрикорпоративных противоречий и конфликтов, переход от административно-властной иерархии к рефлексивной иерархии управленческих компетенций.
3. Повышение мощности потока проектов, его стабилизация, увеличение среднего размера добавленной стоимости.
4. Наработка и стандартизация связей с опосредующими инвестиционными структурами: фондами private equity, венчурными фондами, операторами рынков junk bonds, хеджевыми фондами, инвестбанками.
5. Вовлечение в оборот предпринимательских команд из смежных областей энергетики, расширение поля деятельности за формальные границы компетенции УК.
6. Секьюритизация корпоративной программы по управлению потоком предпринимательских схем, концентрация инвестиций не на отдельных проектах, а на деятельности самой корпорации.
Третий этап. Формирование стратегического управленческого этажаГлавная задача этапа– запуск управляющих механизмов подъема капитализации отрасли до средних европейских стандартов. Для этого необходимо:
• распространить систему управления потоком схем добавления стоимости на основную сферу деятельности УК;
• реструктурировать уже ведущиеся работы по строительству и модернизации крупных энергообъектов в соответствии с управленческими стандартами;
• вывести профильную деятельность по производству энергии из тарифно-бюджетного тупика и превратить ее в высокодоходную за счет постоянного роста капитализации отрасли и привлечения в нее потока инвестиций.
Такие задачи в отличие от двух предыдущих этапов могут быть решены только в содержательном партнерстве с правительственными структурами. Но УК как партнер едва ли впечатлит государство в роли сочинителя стратегических программ, претендующих на бюджетные средства. Гораздо перспективнее выглядит переговорная позиция разработчика и собственника действующей корпоративной системы привлечения инвестиций. С этой позиции уже можно формулировать и обсуждать конкретные принципы государственной политики, позволяющие существенно нарастить пропускную способность системы управления инвестициями УК и распространить ее на всю естественную монополию.
