Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик
Мы также хотим, чтобы наша фирма создавала возможности для профессиональной самореализации и личного роста всех без исключения партнеров и остальных сотрудников. Мы убеждены, что благодаря всему этому станем одной из самых прибыльных фирм в своем направлении профессиональных услуг.
Но не только мы стремимся к этому. Я почти уверен, что наши лучшие конкуренты ставят похожие, если не такие же цели. И если мы хотим превзойти соперников, то нам нужны не более продуманные цели, а более эффективный подход к их достижению. Мы должны разработать и строго соблюдать обоснованные философские принципы: способы ведения бизнеса, взаимодействия с клиентами, нашими сотрудниками и друг с другом.
Итак, мы должны согласовать не пункт назначения, а путь, по которому мы туда доберемся. Нам нужно разработать системы, которые помогут нам всем неуклонно соблюдать свои принципы.
Готовясь к этому выступлению, я не пытался представить, какой будет фирма через пять или десять лет, а стремился передать свое понимание основных философских принципов поведения как отдельных наших сотрудников, так и фирмы в целом. Если мы будем следовать этим принципам, то достигнем своих целей, если нет – потерпим неудачу.
Я также пытаюсь избежать лишнего пафоса. Это – принципы, по которым я живу, и я собираюсь применять их при исполнении своих обязанностей. Рассказав вам об этих убеждениях, я обещаю, что буду их придерживаться. Пожалуйста, следите, чтобы я не отступал от этих принципов, а если подобное случится, сообщите мне об этом – в личном разговоре, в письме или даже в анонимной записке. Но сообщите мне обязательно!
Я не ожидаю, что вы все полностью согласитесь со мной. Это нормально, и мы должны будем обсудить, с чем вы не согласны. Но то, о чем я говорю, – мои истинные убеждения. У вас есть право знать, из чего я исхожу и как буду реагировать на возникающие вопросы. Плохо это или хорошо, но таковы мои убеждения.
О роли партнераТак как клиенты нанимают людей, а не фирмы, то наш успех будет зависеть от каждого партнера по отдельности.
Это означает, что по‑настоящему имеют смысл не «стратегии фирм», а стратегии развития карьеры каждого конкретного партнера. И фирма будет преуспевать лишь в том случае, если партнеры смогут ежегодно повышать свою ценность для рынка.
В свою очередь, из этого следует, что роль фирмы – помогать сотрудникам расти в профессиональном плане. Фирма существует, чтобы помогать своему персоналу достичь успеха, а не наоборот. Но при этом фирма вправе ожидать, что все сотрудники разработают планы индивидуального развития, и будет требовать от них отчитываться за выполнение этих планов.
В нашем направлении профессиональных услуг каждый сотрудник должен всю жизнь работать над собой. Как только вы останавливаетесь на достигнутом, полагаетесь на освоенные в прошлом году навыки, ваш профессионализм начинает снижаться. Сколько бы нам ни было лет – тридцать или шестьдесят, – мы все должны постоянно задаваться вопросом: «Какие новые навыки я могу приобрести?» И фирма имеет право спросить то же самое у нас.
Я знаю по собственному опыту, что успех приходит не к тем, кто пытается получить все и сразу, а к тем, кто неуклонно, постоянно совершенствуется, пользуясь предыдущими достижениями.
Существует много способов повысить свою ценность на рынке: интеллектуальное лидерство, лучшие навыки консультирования клиентов, способность эффективнее проводить масштабные проекты и т. д. Но один из них важнее всех остальных: специализированные знания в своей отрасли. Как бы хорошо вы ни работали в своем функциональном направлении, вы должны обладать глубокими и актуальными знаниями в одной и более отраслей, чтобы клиенты ощущали, что вы проявляете особый интерес к ним и их бизнесу. И это относится ко всем без исключения партнерам. По‑моему, для каждого из нас лучший способ достичь успеха – заявить о своей специализации в конкретной отрасли.
Я считаю, что у старших профессионалов есть пять основных обязанностей, за выполнение которых они должны отчитываться.
Во‑первых, и это самое главное, все сотрудники и каждая команда должны удовлетворять требованиям своих клиентов, а для этого мы обязаны активно внедрять нужные процессы.
Во‑вторых, сотрудники, которые руководят выполнением заданий клиентов, обязаны сами постоянно учиться и следить, чтобы и другие развивали в себе новые навыки. Тем самым повышается человеческий капитал фирмы. Мы продаем навыки и талант, а не время. Нам нужно разработать механизмы, чтобы партнеры следили за выполнением этой обязанности.
В‑третьих, сотрудники, руководящие выполнением заданий, обязаны содействовать финансовому успеху фирмы, а для этого они должны получать прибыль с этих заданий и постоянно искать способы улучшить финансовые показатели своей работы. Мы должны научиться рациональному использованию своих ресурсов, с этой целью необходимо тщательно отслеживать, насколько хорошо мы их используем. Каждый старший сотрудник несет перед нами всеми обязательство: грамотно управлять не только нашими доходами, но и издержками, которые связаны с оказанием услуг.
В‑четвертых, каждый должен каким‑то образом участвовать в развитии нашего бизнеса, а именно привлекать качественные новые заказы и завоевывать превосходных клиентов, что поможет нам учиться, расти и достигать новых высот.
Но стоит помнить, что эти новые заказы должны быть лучше. Мы должны разработать систему оценки не только объема, но и качества заказов. Нам нужно не гоняться за любыми новыми клиентами и заказами, а научиться эффективнее наших конкурентов завоевывать лучшие заказы. Мы хотим, чтобы нас безоговорочно признали лучшей, а не просто крупнейшей фирмой. Поэтому качество и характер вашей работы будут меня интересовать больше, чем ее объем.
Чтобы получить отличные новые заказы, каждому из нас придется потрудиться. Одни будут делать это напрямую – составляя предложения и занимаясь продажей наших услуг, другие – досконально вникая в тонкости дела и работу существующих клиентов. Но каждый из нас должен вносить свой вклад, получая сложные, но интересные новые задания.
И в‑пятых, каждый из нас обязан содействовать успеху других. Мы должны работать как полноценные партнеры, а не как группа независимых агентов (или офисов) под одним названием. Фирма не сумеет помочь сотрудникам преуспеть, если мы не будем помогать друг другу. Необходимо, чтобы каждый мог рассказать о какой‑то конкретной помощи: например, как получил заказ и передал его коллеге, разработал полезные для всех методики или специальные идеи, выступил в роли наставника. В любом случае все мы должны способствовать успехам друг друга, иначе не сможем существовать как фирма.
