Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
Очень болезненная лично для меня ошибка – решение выпускать в концерне памперсы. Однажды мы узнали, что есть бэушная, но в хорошем состоянии линия по производству памперсов. А так как этих линий в мире не так много – казалось, что это редкая возможность хапнуть занедорого и войти в отличный бизнес. Про сами памперсы мы толком ничего не знали – но понимали, что они продаются в тех же, что и наша косметика, магазинах. Что Procter в основном на памперсах и живет, что это продукт, который в общем-то востребован. Вооруженные этими нехитрыми соображениями, мы таки купили эту линию.
Все с энтузиазмом восприняли эту идею, мол, а что, мы вон кремы делаем, а тут какие-то памперсы… Этот общий энтузиазм затмил голос рационального рассудка. В этом радостном хоре инженеров, которые уже потирали руки и в голове своей тянули электричество к новому оборудованию, финансистов, которые уже прикинули маржу, логистов, которые знали, куда все это положат, я не задал себе один ключевой стратегический вопрос: нужно ли нам вообще входить в этот новый рынок? Я растворился в совершенно технических вопросах и не стал размышлять о том, является ли этот рынок нашим, нужно ли нам на нем конкурировать. И главное – какими конкурентными преимуществами по сравнению с лидерами мы рассчитываем завоевать сердце потребителя. Почему памперсы в России могут быть сделаны лучше, чем где-то?
Эти соображения, что буржуи делают памперсы за морем и возят сюда, без калькулятора здорово выглядят, а в реальности все плохо. Как быстро выяснилось, сырье для памперсов пришлось ввозить из-за тех самых морей, потому что в России ничего нет, чего не хватишься – все не того качества. А памперс – это продукт для детей, все компоненты этого продукта должны быть безупречного уровня.
Тактические проблемы мы преодолели все – мы научились торговать памперсами, ставить памперсы на полки, мы назвали памперсы «Поппинсами» и сделали для них свой лучший рекламный ролик. Настоящий шедевр с точки зрения коммуникации и бренда. Наши конкуренты писались от злости. Хотя сами продолжали раз в полгода внедрять и рекламировать новую примочку на своих памперсах – то липучку, то еще один слой.
А потом пришло отрезвление. Вопрос простой: если вы делаете памперсы 50 лет – это одна история, а если два месяца – то у вас нет никакой экспертизы. И сделать продукт из того же сырья такого же оригинального качества – вы ни хрена не можете. И когда я стал получать от мам письма со словами: «Что вы там за уроды на “Калине”? Протекают ваши памперсы и натирают» – я сгорал от стыда. Уже тогда стало очевидно, что эта затея – крах. Я, по сути, стоял перед выбором: либо мне сейчас создавать еще один научный центр, нанять туда специалистов по целлюлозе и углубиться сначала в материал – это возможно, но это очень длительный процесс. И вот тут я сказал «стоп»: это же не косметика, у нас нет лабораторий, где мы могли бы совершенствовать продукт. Со стыдом я жить не смог и закрыл производство.
Самое полезное, что в ситуации краха проекта можно сделать, – извлечь уроки: понять, что было не так, можно ли перестроить свои ряды, можно ли снова попробовать. Если человек выучил свой урок, провел анализ ошибок, разбор полетов – он существенно сможет улучшить свой бизнес-план. Если у вас действительно хороший бизнес-план – что-то мне подсказывает: вы деньги найдете. Пусть теперь это будут уже не ваши личные сбережения, а деньги инвестора – ну и что? К тому же это очень полезный навык – учиться продавать свой проект и представлять его общественности.
В том, чтобы закрыть бизнес и переключиться на что-то другое, нет ничего страшного и обидного. И уж тем более это не значит, что предприниматель какой-то лузер, неудачник и болван. Бывает неурожай. Просто неурожай. И не надо из этого делать трагедию.
Главное – не относиться к своему делу как к моменту жизни, когда вы все поставили на карту. Это ведет и к ненужной скованности движений, и к боязни потерять лицо. Это все такие глупости. Я столько раз в жизни начинал совершенно разные бизнесы, и столько раз они шли прахом – по миллиону разных причин. И этих причин всегда намного больше, чем ты можешь придумать вначале. Совершенно неожиданно какая-то причина, как разбойник из-за угла, выскочит и все испортит.
Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без этого невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс. Но некоторые уроки этих ошибок я усвоил крепко: нужно доверять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что большинство бизнесов ты можешь все-таки потрогать, увидеть, заглянуть внутрь. Прежде чем читать отчеты компании, не поленитесь – спуститесь на землю. Хочешь купить розничную сеть? Спустись к ним в магазин, посмотри на их продавцов, на их полки. Сделать так, чтобы на полках был порядок, нигде не лежали просроченные продукты, продавщица была в чистом халате и не материла покупателей, – это реальный бизнес, и это гораздо сложнее, чем манипулировать отчетностью, потому что требует реальных управленческих навыков.
Смотрите на результат, а не на разговоры о том, что произойдет в будущем. Встретьтесь с людьми в компании, и, если они вас не впечатлят, крайне маловероятно, что вся остальная компания вас впечатлит. Но если люди приятны, если вы видите, что они профи в своем деле, значит, скорее всего, и в остальном все будет нормально. Люди, как хамелеоны, очень быстро перекрашиваются в цвет компании. Кроме того, имейте в виду, что люди с удовольствием ошибаются вместе: чем больше народу – тем легче и веселее они ошибаются. Единицы ошибаются реже. На любом большом совещании вроде бы всё коллективно обсудили – и такую хрень в конце приняли. Словом, веры коллективным решениям у меня нет совершенно. Я верю в свое решение.
Глава 3
Океан возможностей
Если меня спросят, почему какой-то бизнес не получится, я сяду и на 33 страницах напишу причины, по которым это может произойти. Не сработает одно, так выстрелит другое: либо не хватит инвестиций, либо качества продукту, либо человеческих ресурсов. В крайнем случае свою роль сыграет страх того, как едко люди оценят возможную неудачу нового проекта.
И в то же время я не знаю ни одного рынка, где конкурентная ситуация не позволяла бы выйти новому игроку. У меня недавно был очень прикольный спор с одним хорошим европейским управленцем. Он защищал тезис о том, что на отдельных зрелых рынках уже все занято и в голове у потребителя все давно стоит на своих полочках, мол, бессмысленно дергаться, запускать что-то новое, как-то пытаться заработать. Я с ним долго спорил, но дискуссия была чисто теоретическая, и мы разошлись тогда каждый при своем мнении.
