Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
Как уже говорилось, может случиться и так, что инженеры-разработчики не задумываются, может ли компания произвести продукцию, которую они спроектировали. После того как они потратили годы на разработку нового изделия, им могут сказать, что производственники не в состоянии его изготовить. Однако, имея на руках таблицы структурирования качества, инженеру проще найти общий язык с теми, кто занимается маркетингом и продажами, а также с непосредственными исполнителями. Инженеры-разработчики могут даже посетить потребителей и обсудить их требования. Таким образом, тем, кто отвечает за закупки, становится проще найти общий язык с поставщиками. Сегодня японские компании при помощи таблиц структурирования качества стараются развернуть соответствующие характеристики наряду со стоимостью и факторами, связанными с комплектующими. Используя эти новейшие инструменты, японские компании создают новые виды конкурентоспособной продукции в гораздо более сжатые сроки, чем их соперники. Когурэ и Акао утверждают, что система структурирования качества работает лишь тогда, когда она применяется как часть TQC. При этом она считается одной из наиболее значительных разработок, вышедших из концепции всеобщего контроля качества, за последние тридцать лет. По словам Хисаси Такасу из отдела планирования и координации TQC компании Kobayashi Kose, метод структурирования качества дает следующие преимущества:
— облегчает выявление причин претензий потребителя и упрощает их устранение;
— является полезным инструментом для повышения качества продукции;
— служит полезным инструментом анализа конкурентоспособности и качества продукции;
— стабилизирует качество;
— сокращает количество брака и доработок на производстве;
— значительно снижает количество претензий.
Еще одно преимущество структурирования качества — сокращение времени, требуемого для создания новой продукции, причем иногда в полтора-два раза[38].
Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ)
Хотя термин ТРМ (Total Productive Maintenance — всеобщий уход за оборудованием) не так хорошо известен за пределами Японии, как TQC, в настоящее время он практикуется в значительной части японских производственных компаний при всемерной поддержке со стороны Japan Institute of Plant Maintenance. В то время как TQC делает основной акцент на общее совершенствование качества управления, ТРМ направлен на улучшение работы оборудования. Таким образом, первый больше ориентирован на «бумагу», а второй — на «железо». Как определил Japan Institute of Plant Maintenance, «ТРМ направлен на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи всеобщей системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации. ТРМ предполагает, что сотрудники на всех уровнях, как индивидуально, так и в составе малых групп, будут на постоянной основе заниматься обслуживанием оборудования. Важная часть как ТРМ, так и TQC, — обучение, в первую очередь, основам того, как работают машины и как обслуживать и эксплуатировать их в цехе». Компании, успешно применяющие TQC, награждаются премией Демин-га и Японской премией по контролю качества. Фирмам, успешно внедряющим ТРМ, Japan Institute of Plant Maintenance присуждает премию за достижения в обслуживании оборудования и другие награды. До сих пор большинство компаний, использующих ТРМ, были производителями автомобилей или комплектующих для них. Поскольку TQC и ТРМ в поисках путей общего совершенствования делают акцент на разные аспекты, многие из этих компаний периодически применяли и то и другое, стремясь повысить корпоративные показатели. Тору Industries'Ayase Works, предприятие среднего размера по производству автомобильных колес, на котором работает 660 человек и эксплуатируется около 800 единиц оборудования, в 1980 г. приняло решение о применении ТРМ. До этого момента усилия менеджмента были направлены на повышение эффективности труда рабочих, оптимизацию распределения ресурсов и совершенствование систем. Однако руководство понимало, что дальнейшее движение вперед затруднительно, если не заняться производительностью оборудования. В нынешний период медленного экономического роста оптимальное использование оборудования становится не менее важным, чем людские ресурсы или совершенствование систем.
Высший менеджмент Тору Industries'Ayase Works заявил, что компания должна приложить усилия для того, чтобы остаться рентабельной, даже если ей придется работать при загрузке менее 80 %. ТРМ применялся как средство достижения этой цели.
На этом предприятии ТРМ состоял из трех основных составляющих: 1) создание системы, при которой каждый лично и добровольно участвует в уходе за оборудованием и работает над устранением четырех основных причин его неэффективности (поломки, проблемы с литьем, время замены инструментов и дефекты); 2) улучшение навыков решения проблем бригадами техобслуживания и участие в стратегии кайдзен, нацеленной на нуль поломок; и 3) улучшение возможностей разработок в таких областях, как инструменты и пресс-формы, время смены инструментов, проектирование инструментов, дефекты и ремонт. Внедрять ТРМ компании Ayase Works помогал Japan Institute of Plant Maintenance. На заводе прошли обучение 70 бригадиров и других лидеров, которым преподали основные навыки обслуживания и эксплуатации оборудования, включая правила его смазки, затягивания болтов и гаек, основы электрики, гидравлики, пневматики и работы механизмов приводов. Чтобы добиться надлежащего качества, на каждую тему отводилось четыре часа. Те, кто проходил обучение, узнали, например, что избыток смазки может привести к перегреву станка. Затем бригадиры и другие лидеры начали обучать рабочих на местах. ТРМ на Ayase Works проходил в семь этапов, при этом в каждом из них принимали участие рабочие, добровольно вошедшие в состав малых групп.
Этап 1: наведение порядка на предприятии (с участием всех в поддержании чистоты на рабочем месте).
Этап 2: выявление причин проблем и мест, где трудно осуществлять уборку, принятие соответствующих мер.
Этап 3: разработка стандартов по чистке и смазке.
Этап 4: проверка системы в целом.
Этап 5: установка стандартов для процедур добровольного контроля.
Этап 6: проверка, все ли в порядке и на месте.
Этап 7: развертывание политики.
Микиро Кикути (Mikiro Kikuchi), директор Ayase Works, убежден, что именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенствованию. Хотя уборка может показаться делом несложным, именно она позволяет преодолеть одно из самых трудных препятствий, поскольку после удаления грязи на оборудовании гораздо легче выявить слабые места. Например, на чистой поверхности сразу видны трещины. Действительно, уборка стала весьма популярным методом выявления недостатков.
