Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис
• увлеченное отношение к своему делу,
• забота,
• жизнестойкость,
• любовь,
• решительность,
• позитивное восприятие мира
со стороны Сотрудников компании.
Помните? Клиенты любят только те компании, где любят Клиентов.
Очевидно и то, что любить Клиентов могут только счастливые Сотрудники. Когда мы счастливы, то работаем лучше, чувствуем себя бодрее, воспринимаем все происходящее оптимистичнее и конструктивнее. Ощущение счастья создает в нас своеобразный запас психологической прочности. Чем его больше, тем толще «подушка безопасности» нервного и физического здоровья. Как следствие – мы действуем более продуктивно в обычных житейских обстоятельствах и психологически устойчивее в кризисных ситуациях.
Психофизиолог Крикор Кекчеев (1893–1948), длительное время занимавшийся изучением феномена работоспособности и утомления, обнаружил зависимость эффективности работы человека от его положительных эмоций. Оказалось, что, когда человек думает о приятном, у него улучшаются зрение, слух, обоняние и осязание – все каналы восприятия. Другие ученые так же успешно выявляли четкую связь между жизнерадостностью человека и здоровьем его внутренних органов. Всем известный своей мудростью царь Соломон говорил: «Веселое сердце благотворно, как врачевство, а унылый дух сушит кости».
Вполне закономерен тот факт, что позитивный настрой помогает быть успешным в бизнесе. Жизнерадостные и оптимистично настроенные предприниматели значительно чаще преуспевают, чем пессимисты. Наверное, мы не совершим ошибку, если поменяем местами причину и следствие в таких аксиомах, как «стань успешным в бизнесе – и обретешь счастье», «будь доброжелательным к людям – и станешь счастливым», «не будешь болеть – и наполнишься счастьем». Правильнее будет сказать: «Стань счастливым – и будешь здоровым, будешь преуспевать в бизнесе, будешь доброжелательным и позитивным».
Значит, задача, стоящая перед компанией, – принимать в свои ряды только счастливых и позитивных Сотрудников? Однако сделать это едва ли возможно.
Парадокс с самоощущением счастья заключается в том, что многие хорошие люди отказываются быть счастливыми. Они считают себя недостойными счастья, или жизнь их убедила в том, что быть счастливым невозможно. Такое отношение могло бы остаться их личным делом, если б не одно серьезное обстоятельство. Эти люди приходят на работу, становятся Сотрудниками, а вместе с собой приносят пессимистичное отношение к жизни. Что же происходит дальше? Вместо того чтобы заполнять пространство компании позитивом, как гелием, который увлекает ввысь воздушный шарик, они навешивают на нее гири и чугунные цепи. Со временем в коллективе повисает гнетущая атмосфера, полностью теряется привлекательность работы для самих же Сотрудников и, как следствие, для Клиентов.
Ключевой здесь является позиция, занимаемая Руководителем. Есть три распространенных сценария его стратегии:
1. Ничего не делает.
2. Удерживает эмоциональный баланс в компании за счет своего ресурса.
3. Учит Сотрудников быть счастливыми.
В первом случае Руководитель работает просто «за деньги». Он не создавал сам компанию, которой сейчас руководит. Он приходит на работу, чтобы механически выполнять свою функцию. Таким образом, компания быстро приходит в упадок. Рано или поздно в ней остаются работать только несчастные и равнодушные люди. А если случайно удастся подобрать позитивного, энергичного Сотрудника, то все равно он вскоре уйдет, тяготимый общей тусклой атмосферой и очевидной бесперспективностью.
Во втором случае Руководителю не все равно, что будет происходить. У него, как говорится, «душа болит за дело». Чтобы «растормошить» Сотрудников, ему приходится работать со значительной психологической перегрузкой. Такой Руководитель должен за счет своего внутреннего ресурса удерживать эмоциональный баланс в компании, только чтобы сохранить ее привлекательность для Клиентов. Какое-то время ему это удается. Цена такой работы – нервное истощение. Формула «один за всех, но каждый за себя» приводит к тому, что Руководитель эмоционально полностью опустошен. В результате он сдается, переходя к первому сценарию, или же ожесточается. Если раньше у него получалось быть «мягким по форме и твердым по содержанию», то теперь он становится твердым и по форме. Проявляется это в раздражительности, грубости, пренебрежении и быстрой потере терпения. Прошлая атмосфера доверия больше не противостоит построению глухой стены непонимания между Руководством и Сотрудниками. Ни о каком счастье первых и вторых говорить не приходится. О Клиентоориентированной компании можно забыть.
Только использование третьего подхода закладывает потенциал для создания здоровой и способной стать Совершенной компании, потому что построен на воспитании счастливых людей. Счастье – это особое состояние психики человека и склада его ума, ставшее впоследствии привычкой. Рассчитывать на то, что компании удастся находить только «гелиевых» Сотрудников, создающих атмосферу воодушевления и подъема, не стоит. Объективная реальность такова, что 95 % персонала привыкли быть пессимистами. То есть, чтобы компания имела устойчивую репутацию Клиентоориентированной, она должна учить своих Сотрудников быть счастливыми.
И начинается эта работа задолго до того момента, когда новый Сотрудник переступает порог офиса, магазина, завода, строительной площадки. Даже раньше появления информации об открытой вакансии. Поиск небезразличных, обладающих страстью людей ведет отсчет с формулировки Видения, а заканчивается, когда на поиск новых Сотрудников компания ничего не тратит.
Есть ряд объективных ответов, почему вам под силу добиться такого результата.
Во-первых, это реальные примеры таких компаний, как Apple, Google, Zappos, которые имеют длинные списки кандидатов, желающих устроиться к ним на работу. Имидж, продукция, программы развития Сотрудников – все это создает ауру легенды вокруг имени компании, заставляющую мечтать сотни тысяч людей о том, чтобы стать частью известной во всем мире команды. Известно, например, что Google получает в год до полумиллиона запросов от соискателей.
В спецподразделения типа «морских котиков» кандидаты годами проходят тяжелейшие испытания, чтобы оказаться зачисленными в отряд. Получить краповый берет как символ причастности к этому «закрытому клубу» считается большой честью. Складываются легенды и снимаются фильмы о принципах взаимовыручки в команде, о сложных и опасных военных операциях. Люди видят высокий идейный смысл, а также большой эмоциональный заряд, чего им так не хватает в жизни. Компания, способная создать такой отклик, является мощным магнитом, притягивающим к себе тех, кто желает жить с пользой и гордиться собой.
