Алена Шевченко - Монологи о бизнесе. Девелопмент
Помимо выявления четкой целевой аудитории, торговля элитной недвижимостью предполагает работу с референтной группой. Это тоже часть формирования бренда компании. Я говорю о брокерах. Очень ограниченное их число работает в сегменте элитной недвижимости, и они являются важным инструментом по продвижению проекта, донесению его до клиентов.
Действительно, есть клиенты, которые с одним брокером работают годами. И они ищут что-то особенное, что-то специфическое, о чем вы без брокера никогда не узнаете просто потому, что не в состоянии предположить это. Вы работаете с этими брокерами, вы укрепляете свой бренд брокером, доказывая через него, что вы – гостеприимный хозяин, готовый гибко относиться к запросам своих клиентов.
Более того, сам брокер заинтересован в том, чтобы продать эту недвижимость, и подсказывает, направляет, в какую сторону нам развить свой продукт. Поэтому брокер очень сильно влияет на развитие конкретного бренда в конкретном проекте.
Мы гордимся всем тем, что мы создали. И при выходе на жилищный рынок не сочли необходимым отнести жилые активы на новое юридическое лицо с отдельным неймингом.
Одно дело, когда выходит компания с определенным опытом, пусть и в коммерческой недвижимости, и наши объекты можно увидеть и пощупать. И другое, когда выходит noname, и вы как покупатель не знаете вообще, что с этим делать, и куда идти, и как проверить, можно ли этому застройщику доверять.
Как же мы можем ощутить результат усилий по формированию бренда? Какие метрики тут можно применить? Безусловно, есть понятие рекомендаций (сколько людей порекомендовали вашу компанию), есть показатели возврата, повторных сделок. И есть более широкие исследования, позволяющие определить узнаваемость бренда. А самое главное, есть темп продаж. Он не в полной мере зависит от эффективности ваших мероприятий, нужно делать поправку на ситуацию на рынке в целом, на действия конкурентов. Поэтому оценивать правильность стратегии движения лучше на большом временном интервале. Например, в 2008 году у нас основным инвестором была группа компаний «ПИК» (поскольку мы являлись частью группы компаний «ПИК»). Поверьте мне, когда ПИК замораживала все свои активы и операции в жилье, помимо панельного, найти людей, которые способны были поверить в нас как в компанию, было очень нелегкой задачей. Сейчас, спустя 8 лет, линейка наших партнеров, с которыми мы постоянно сотрудничаем, расширилась ровно на порядок, от одного до десяти.
Кризис как повод для роста
Владимир Воронин / президент ФСК «Лидер»
Мы умеем работать на кризисных рынках. Просто не надо брать на себя обязательства, которые невозможно выполнить.
В 2004 году ввели 214-ФЗ. Вначале закон обходили, в частности продавая по схеме жилищно-строительного кооператива. Девелоперский рынок был очень дикий. Народ покупал не квартиры – обещания. Закон свалился на неподготовленных девелоперов, и фактически за год предложение упало раза в 3-4. Потому что без получения разрешения на строительство никто уже не решался начинать продажи.
На старте, в 2005 году, ФСК «Лидер» начинал со спекуляций. На рынке была удручающая ситуация. Не имея возможности финансировать стройки, девелоперы просто их останавливали. Многие компании не сумели пройти этот период, не могли строить только на свои деньги и продавали оптом, дешево. Это был очень короткий период, крайне подходящий для скупки, и мы им воспользовались. Мы приходили и выкупали строящиеся объекты по 20 000 рублей за метр, а в 2006 году их продавали уже в 2-2,5 раза дороже, ведь из-за дефицита предложений цена новостроек на рынке сильно выросла. Далее ситуация выровнялась, так как буквально за год значительно подорожали стройматериалы и повысился уровень зарплат.
Каждый день, когда ты принимаешь решение, ты должен понимать, что завтра может быть кризис. Сколько у тебя денег? Какие обязательства перед дольщиками? Сколько микрорайонов ты уже начал строить? Не надо брать на себя обязательства, которые невозможно выполнить.
Этот кризис был проверкой нашей модели бизнеса, мы тогда и далее действовали осторожно, страховались, чтобы сохранять максимальную надежность. Если и покупали площадки, то на свои деньги и с привлечением кредитов, но крайне аккуратно, чтобы всегда сохранять большой запас ликвидности. Параллельно с девелоперским мы занимались подрядным бизнесом. На тот момент это оказалось выгодно. Хотя доходность была ниже, чем в девелопменте, деньги по госконтрактам поступали вовремя.
2008
В октябре 2008 года случился мировой кризис. Он не был обусловлен внутренними предпосылками в России. Но в результате люди не покупали жилье – просто не было денег. Те, кто не мог строить за свой счет, точно так же, как в 2004 году, фактически бросали стройки.
В 2007 году мы строили в Москве два объекта – ЖК «Зодиак» и ЖК «На улице Вавилова». Год строили только за свой счет – никто не покупал. А всего «живых», строящихся объектов в Москве осталось не больше 15. О степени снижения объемов строительства легко было сделать вывод по активности посещения наших объектов специальной комиссией по контролю строительства*, которая работала тогда в Москве. Ее возглавлял Веселовский**. Обычно ее визиты были не чаще раза в год. А тогда они приезжали два раза в месяц. Спрашиваю их: «Вам делать больше нечего?» А они говорят: «Больше некуда ездить, «живых» всего 15 объектов осталось, на остальных даже прораба нет».
В области тоже все стройки встали. У нас тогда был только один проект за МКАД – загородный коттеджный поселок Vita Verde, в 15 километрах по Дмитровскому шоссе. Так вот, в кризис там были прекрасные продажи. Почему? В том секторе номинально было около 70 поселков. И в среднем за год во всех продавалось около 200 домов. То есть примерно по три в каждом. В кризис в 20 раз упал спрос, и вместо 200 продаж стало всего 10. И шесть из них были у нас в Vita Verde. Просто потому, что мы продолжали строить, не останавливались.
Но нет, как говорится, худа без добра: в кризис цены на стройматериалы и рабочую силу сильно упали. И тот, кто строил, имел возможность делать это даже за меньшие деньги. Мы приняли решение, что надо строить. И это было правильно. Подрядные организации, у которых были городские заказы, нормально строили. Не Бог весть какие барыши, но у них была оборотка. Наша генподрядная структура в этот кризис, наоборот, даже разрослась. Мы взяли с рынка хороших специалистов, которые уходили из компаний-банкротов. Многие к нам пришли из крупных строительных компаний, где по полгода не платили зарплату. А мы платили, и вовремя. Причем были интересные кадры со специализацией на подземном строительстве. Они всегда на рынке ценятся, тогда их зарплата была уровне 150 000 рублей в месяц, сейчас – 200 000-250 000. Чтобы такого человека подготовить, надо его на полгода отправлять в Германию на обучение. А там из 20 человек аттестуют всего 3-4. То есть затраты на подготовку одного такого спеца – порядка $150 000. Неплохо мы сэкономили на этом. Так что для нас 2008 год – не кризис, а мать родная.
![Малкольм Гладуэлл - Озарение [Версия с таблицами]](/uploads/posts/books/195714/195714.jpg)
![Малкольм Гладуэлл - Озарение [Версия без таблиц]](/uploads/posts/books/196757/196757.jpg)
