Гордон Сандер - Логистика. Искусство управления цепочками поставок
Благодаря предусмотрительности Уиднолл, сегодня военно-воздушные силы имеют четкое представление о своих запасах. Первое программное обеспечение было поставлено на военно-воздушную базу Максвелл в Монтгомери, штат Алабама, в 1998 году, и к 2000 году этими программами уже обладали все подразделения ВВС. В настоящее время более 200 баз Национальной гвардии ВВС и Резервных частей ВВС обмениваются по Интернету обширной информацией с «материнскими» базами данных. И логисты в штабах, и боевые части на передовой могут проверить статус груза, узнать, что происходит – транспортировка, хранение, изменение конфигурации или модификация.
Какой из этого следует вывод? Прозрачность цепочки поставок или информационное превосходство жизненно необходимы как в гражданском, так и в военном секторе. И все это может обеспечить трехуровневая система!
Глава 12
Sun Microsystems
В следующем десятилетии на поле брани будут биться между собой цепочки поставок.
Уоррен Хаусман (Стэнфордский университет). Из интервью Financial Times, 2001 годЕсли бы Александр Македонский занимался нынче компьютерным бизнесом (а мысль интересная!), среди его главных противников, думаю, наверняка бы оказался Скотт Макнили, который уже много лет является президентом Sun Microsystems. Макнили основал Sun – сеть Стэнфордского университета – еще в 1982 году. И с тех пор он занят только одним – ищет способы создать лучший в мире сетевой сервер. И чтобы к нему обращались и держатель интернет-аукциона, намеренный своим веб-сайтом завоевать весь мир, и специалист по космосу, мечтающий достичь другой планеты.
Макнили – настоящий энтузиаст своего дела. Он агрессивен и этого не скрывает: всем известны его едкие нападки на Билла Гейтса, извечного противника на корпоративном поле брани, которого Макнили с переменным успехом теснит с завоеванных позиций. Макнили, как и многие другие президенты-воины, любит испустить боевой клич. А еще он обожает новшества. Вот что он сам говорит по этому поводу: «Без выбора нет конкуренции. Без конкуренции нет инноваций. А без всего этого вы вообще оказываетесь на обочине». Сейчас, когда разразился доткомовский бум, Макнили пришлось осваивать новые правила ведения логистического боя. До недавнего времени главные спецы по информации были заинтересованы только в том, как бы доставить лучшие товары побыстрее. Теперь они хотят лучшие товары, но по самой дешевой цене. Это немного другая задача, но Макнили берется и за нее, поскольку у него достаточно логистического опыта. Макнили, стремясь прославиться на весь мир, создал отлично налаженную сеть поставщиков и прочих торговых партнеров, а они используют его сеть для того, чтобы обмениваться информацией о товаре. Это называется «стратегическим сотрудничеством». А еще это – новый взгляд на цепочку поставок, и «генерал» Макнили с компанией Sun выступают на переднем крае.
В 1997 году, когда доткомовский бум только начинался, Sun продавал столько серверов, сколько успевал. Его клиентами становились новые интернет-компании, телекоммуникационные фирмы и финансовые компании, которых в регионе Сан-Франциско – Пало-Альто было великое множество.
В то время бизнес Макнили развивался стремительно, и десятки разгневанных потребителей обрывали его телефон, требуя сообщить, когда прибудут заказанные ими серверы. Клиент мог заказать 100 серверов. Представьте, что вы занимаетесь производством копировальных аппаратов, и сервер – это мозг вашего оборудования, и есть еще множество других деталей, которые поступают со всего мира. Если поставка серверов задерживается, вы начинаете злиться. И многие клиенты изливали свое негодование на Макнили и его команду.
В то время главной проблемой Макнили была недостаточная прозрачность логистических операций. Чтобы успокоить клиента и сообщить, когда именно прибудет заказанный им сервер, Макнили должен был знать, когда поступят детали для сервера на его производство, а он не мог этого знать, потому что у поставщиков были те же проблемы с прозрачностью. Как сказал бы генерал Шаликашвили (о нем мы говорили в предыдущей главе), Макнили было необходимо обрести информационное превосходство, а пока его не было, его армия терпела поражение. Иначе говоря, он проигрывал своим конкурентам.
Макнили и его логистам нужно было добиться максимальной прозрачности действий всех участников цепочки по ставок, начиная от производства деталей для его серверов и заканчивая потребителем. Производство и распределение осуществлялись в четырех странах (США, Великобритании, Нидерландах и Японии), поэтому Макнили было трудно разглядеть за деревьями лес. Нужно было взглянуть на все отстраненно.
Как только была определена основная проблема – недостаточная прозрачность действий, следовало изучить хороший пример и понять его преимущества. Майкл Делл, основатель и президент компании Dell, отлично подходил для этой цели. Похоже, Макнили и Sun нужно было применить схожую методику. Примером мог послужить и Фред Смит, президент FedEx, компания которого является образцом отлаженной логистики и доставляет ежедневно почти 5 миллионов посылок. FedEx создал довольно сложный по сути, но простой для пользователей веб-сайт, и клиенты получили возможность отслеживать путь следования своих посылок, что обеспечило компании весьма серьезную экономию. Команде Макнили нужны были аналогичные нововведения.
Далее следовало при помощи трехуровневой системы собрать как можно больше данных о цепочке поставок Sun. Нужно было побеседовать с менеджерами по планированию и сотрудниками складов и производственных комплексов, а также опросить поставщиков и продавцов. Только собрав правильную информацию, можно было набрать правильную команду.
Первым членом этой команды был интендант компании, ее главный логист, человек, отвечавший за верхнюю часть трехуровневой системы, а также за общую рентабельность мощностей и товаров. Он также курировал все поставки. Далее шли менеджеры товарной категории, «охотники за привидениями», «глаза, уши и нос» команды, как сказал бы Пагонис, которые колесили по всем уголкам империи Sun и докладывали о логистических проблемах в средней части трехуровневой системы. Третьим членом информационного «спецназа» должен был быть сотрудник отдела разведки Sun, начальник службы информации, который отвечал в том числе и за третью часть – уровень измерения информации. Такая команда могла разработать действенную трехуровневую систему для Sun.
А теперь вкратце о том, что было выявлено. У Sun были производственные предприятия в Соединенных Штатах – в Калифорнии и Орегоне, а также за рубежом – в Англии и Шотландии. Имелись также распределительные центры в Калифорнии, Нидерландах и Японии. В такой широкой сети поставок были неминуемы неувязки, которыми занимались 3PL-провайдеры. Кроме того, стало ясно, что Sun тратит огромные суммы на неиспользуемые материальные запасы, для того чтобы предотвратить нехватку каких-то деталей.
