Вилена Смирнова - Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
– Распределение функций готово, какая бумага вас еще интересует?
– Такая бумага, где все написано!
– Боже, какая неожиданность! И как же эта бумага будет называться? – принялась ерничать Пионерогероева, чем вызвала немедленную реакцию президента.
– Ты со мной так не разговаривай! Будет такая бумага – будет разделение, объявим обо всем.
– Я сделаю такой документ. Этого будет достаточно?
– Да, – буркнул Безбашнев и скрылся, захлопнув за собой дверь.
Вечером того же дня под изумленными взглядами самых лояльных своих сотрудников – уцелевшего ядра проекта – Пионерогероева вывела на экран монитора крупные строчки.
Меморандум о предварительных договоренностях участников корпоративного проекта
„Безбашнев. Маэстро. Хайтек“ (проект)
Ключевые участники указанного корпоративного проекта, приступая к его запуску,
одобряют и однозначно принимают нижеследующие основные моменты проекта.
Название проекта. „Интерьерное декорирование. Безбашнев“.
Краткое название проекта. БМХ.
Комментарии. Данный документ является обязательным начальным соглашением между участниками проекта, позволяющим создать основу для его старта, предоставить возможность участникам принять осознанное решение о роли и степени участия в проекте, минимизировать риски, сняв возможные недопонимания. Меморандум не подменяет официальных документов по инициированию проекта. Письменное одобрение данного документа является необходимым условием официального старта проекта – подготовки служебной записки об инициировании и защиты проекта.
I. Целевые показатели, результаты и сроки проекта.
Цель проекта. Выход продукта под бренчем „Безбашнев“ на целевые секторы рынка.
1. Содержательный аспект: профурсетингово-ориентированная структура организации; разработка, вывод на рынок и капитализация бренча, формирование и наполнение полной (первой) интерьерной коллекции в глине, формирование и развитие бродажной структуры по целевым сегментам рынка.
2. Управленческий аспект: разработка и ввод в деятельность 7 элементов бизнес-системы („ВBS“) для направлений: управление развитием; интегрированный профурсетинг (бренчинг; реклама, PRфорс; выставочная деятельность); бродажи (корпоративные и VIP– бродажи; розничные и интернет-бродажи); артикулярное развитие и формирование коллекций; фигистика (оптимизация процессов планирования, учета и движения продукции); управление финансами (управленческий просчет; внутренний вынудит; бюджетирование); произволственная деятельность.
Целевые показатели по центрам ответственности:
УРК: миссия, стратегия, план;
• ДПфР: позиционирование, продвижение, потребитель, продукт (опре деление, суть, обещания бренча; представленность, узнаваемость, имидж, репутация);
• ДРБ: охват целевых секторов рынка, клиентская база, технологии бро-даж по направлениям, объем реализации (ОР);
• ДАР: база привлеченных специалистов, формирование коллекций, качество (стилистические, художественные, произволственные аспекты);
• служба фигистики: оптимизация бизнес-процессов, структура взаимодействия, планы (произволство – склад), аналитика;
• формирование состава рабочей группы с распределением по должностям, ролям, функциям, возможностям и полномочиям для эффективного осуществления проекта;
• разработка всех элементов бизнес-системы для указанных направлений;
• апробация элементов в комплексе на функциональных проектах (внутри каждого департамента).
Результаты проекта.
Содержательный аспект:
• бренч сформирован, выведен на рынок, узнаваем, имеет положительную репутацию;
• коллекция сформирована, представлена. Сформирована база контрагентов;
• сформирована система сбыта и клиентская база. Управленческий аспект:
• разработанные элементы бизнес-системы (целевые показатели, структура, бизнес-процессы, персонал, мотивация, КИС, финансирование) для указанных направлений;
• результаты апробации элементов в комплексе на функциональных проектах, в т. ч. на совместных проектах.
Начало проекта: ____ 200__ года. Общая длительность проекта – 12 месяцев.
II. Предварительные договоренности участников и допущения проекта.
1. Зафиксировать разделение целей и соответствующих функций управления на строго произволственные и профурсетингово-бродажные.
2. Утвердить структуру в соответствии со стратегическими аспектами реализации проекта:
• центр целевого развития (структура БМХ);
• произволственный центр (структура „Джонни“).
3. В оргструктуре БМХ выделить центры ответственности и придать им статус департаментов: управление развитием компании (департамент УРК), департамент профурсетингового развития (ДПфР), департамент развития бродаж (ДРБ), департамент арт-развития (ДАР), департамент оптимизации бизнес-процессов (служба фигистики), департамент финансовых операций (ДФО).
4. Сформировать и утвердить регламент передачи функций планирования, развития; позиционирования, бродвижения и реализации продукта, а также процессов, процедур и соответствующих им ресурсов (персонал, документы, базы данных) с произволственной базы „Джонни“ во вновь формируемую структуру БМХ в срок до __ (не более 14 дней).
5. Утвердить регламент взаимодействия произволственного центра „Джонни“ и БМХ в срок до ____ (не более 18 дней).
Притихшие Вострикова, Гойда и Пригожева тихо читали меморандум прямо на экране, по мере того как из-под пальцев рассерженной Пионерогероевой выскакивали быстрые буквы.
– Ой, ну если они это подпишут, если Безбашнев это подпишет, это победа! – Вострикова первая прокомментировала происходящее. – Ты молодец, никому этого до тебя не удавалось сделать. Только ты его можешь сдвинуть с мертвой точки.
Девочки согласно закивали головами.
– Подождите еще, – Пионерогероева не отрывалась от экрана. – За такое обращение с президентом меня могут и того – следом за Пустовым.
– Здесь надо еще приложения, – подсказала Гойда. – И место для подписей оставить, да?
– Точно!
На экране появилась линованная табличка примерно на десять строк под таким заголовком.
Подписи участников рабочей группы проекта.
Никто не предполагал тогда, что подписи в этой табличке никогда не появятся.
Часть III. Эволюция. Кризис. Революция. Реинкарнация
Глава 17. Руководителю проекта нужно быть гибким, лояльным,
терпеливым и уметь скакать
Принятие решения об увольнении из компании „Ух“ у Правдо-любовой шло с трудом. Она провела уже с десяток переговоров с руководителем проекта Пионерогероевой, но поставить точку не могла. Слишком много было отдано сил и времени компании, слишком много было надежд и ожиданий признания. За прошедшие шесть лет Правдолюбова не добилась возврата и пятьдесяти процентов на свои вложения. Самое страшное, что удручало Правдолюбову, – ее никто в компании „Ух“ не задерживал. Это вызывало чувство досады и еще больше понижало и без того невысокую самооценку. То, что предлагалось ее бывшей коллегой Пионерогероевой, манило и увлекало, завораживало и дарило предвкушение какого-то счастья. Но быть безусловно счастливой Правдолюбова не умела. И очень много сомнений бродило в ее неоцененной голове профурсетолога с многолетним стажем. Во-первых, она никогда не работала в про-фурсетинге на произволстве. Во-вторых, понятия не имела о работе в проекте. Но в этом отношении ее будущая начальница сумела найти слова поддержки, пообещав, что проектному управлению „по всем правилам“ они будут учиться со всей командой. Потому как в задачи входило не только построить грамотную бизнес-структуру в целом, но и, в частности, внедрить в компании проектное управление. Знала Правдолюбова и о „подводных течениях“, существовавших в виде младших партнеров заказчика, господина Безбашнева. Наверное, больше всего начальница отдела профурсетинга компании „Ух“ боялась именно этого – встречи с хозяином.
