Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Откуда этот неожиданный интерес? Просто институциональные инвесторы стали осознавать, что для кого бы то ни было — разработчика программного обеспечения или водителя грузовика, бухгалтера или управляющего гостиницей — ключевыми аспектами деятельности являются, как сказал Томас Стюарт в «Интеллектуальном капитале»1, «наиболее важные стремления человека: воспринимать информацию, делать выводы, создавать что-то самому и строить отношения с окружающими». Это означает, что большая часть стоимости компании находится «между ушами ее сотрудников». Поэтому любое увольнение влечет за собой снижение стоимости компании. А если учесть, что зачастую люди увольняются не в никуда, а уходят к конкурентам…
По мнению Баруха Лева, профессора финансов и бухгалтерского учета в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета, активы и обязательства, перечисленные в балансовом отчете, составляют лишь 60% от реальной рыночной стоимости. Со временем этот разрыв только увеличивается. В 1970–1980 гг. 25% изменений рыночной стоимости компании можно было объяснить колебанием ее прибыли. Сегодня, как утверждает профессор Лев, эта цифра упала до 10%.
Количество определяющих факторов вышло далеко за пределы простых показателей прибыли и стоимости активов. Но чтобы учесть их полностью, ни у кого нет подходящих инструментов, кроме старых бухгалтерских счетов; и повсюду их костяшки так и щелкают в тщетных усилиях угнаться за ситуацией. Стив Уоллмен, один из бывших руководителей SEC (Securities and Exchange Commission — Комиссия по ценным бумагам и биржам), говорит: «Если глубже копнуть этот вопрос [стоимости компании], то мы увидим, что финансовые отчеты все меньше и меньше отражают ценность компании. Необходимо разработать более действенные методы оценки нематериальных активов, исследований и разработок, удовлетворенности клиентов и удовлетворенности сотрудников».
Компаниям, менеджерам, институциональным инвесторам, даже представителю SEC — всем нужен простой и точный инструмент, определяющий преимущество одного рабочего места перед другим. И Институт Гэллапа такой инструмент создал.
Шкала
Как измерить человеческий капитал?
Что представляет собой по-настоящему интересное и «живое» место работы?
Впервые попав в здание компании Lankford — Sysco, расположенное в нескольких милях от Оушен-Сити (штат Мэриленд), вы не заметите ничего особенного. Хотя обстановка покажется вам несколько странной. Там стоит непривычный запах, смесь полуфабрикатов и машинного масла. До потолка высятся ряды стеллажей, иногда глаз натыкается на погрузочную платформу или конвейерную ленту. А мельтешащие вокруг люди, одетые, словно они собрались на Северный полюс, загружающие или вытаскивающие из морозильных установок какие-то загадочные ящики, усилят первое впечатление.
Поблуждав по офису, вы понемногу осваиваетесь. Навстречу вам спешат сосредоточенные и энергичные люди. Направляясь к стойке администратора, вы проходите мимо огромной «исторической» фрески: «Вот Стэнли Лэнкфорд нанимает первого работника. Это здание офиса до пристройки склада…»
Стена за стойкой администратора украшена портретами улыбающихся людей. Их несколько дюжин, и под каждым из них — надпись, на которой указано количество лет работы в компании и еще какая-то цифра.
«Это сотрудники службы доставки, — объясняет президент компании Фрэд Лэнкфорд. — Мы разместили здесь их фотографии, чтобы чувствовать себя ближе к ним. Они ведь так много времени проводят за пределами офиса с нашими клиентами. Вторая цифра — это количество миль, которое сотрудник преодолел в прошлом году. Мы гордимся их достижениями».
В 1964 г. Стэнли Лэнкфорд и трое его сыновей — Том, Фрэд и Джим — основали Lankford Operation, семейное предприятие по приготовлению и доставке пищи. В 1981-м произошло слияние с Sysco — пятнадцатимиллиардным предприятием-гигантом, занимающимся распространением пищевых продуктов. Основным условием контракта было сохранение за сыновьями Стэнли постов гендиректоров. Компания Sysco согласилась, и сейчас все стороны очень довольны этим решением.
Lankford — Sysco входит в 25% лучших подразделений Sysco по показателям роста, объема сбыта и прибыли на каждого работника, а также доли рынка. Коэффициент текучести кадров не превышает 10%, невыход на работу, как и во всей компании, низкий, а сокращений почти не бывает. И главное — подразделение Lankford — Sysco лидирует по показателю потребительской удовлетворенности.
Как удалось этого добиться? Фрэд говорит, что это не так уж и трудно. Он доволен своими схемами оплаты труда по результату: все достижения измеряются, каждый показатель вывешивается на обозрение, и за каждый из них полагается определенное вознаграждение. Однако Фрэд не видит в этом ничего особенного. Обычная рутинная работа: думать о нуждах потребителей, выделять настоящих лидеров, обращаться с людьми уважительно, уметь слушать.
Он замолкает, чувствуя ваше разочарование из-за того, что выдача Главной тайны не состоялась.
Как бы то ни было, методы Фрэда себя оправдывают. Операторы автопогрузчиков расскажут вам о личных достижениях в «поднятии большего количества грузов» или «наименьшем количестве поломок». Водители похвастаются успешной авральной доставкой кетчупа в ресторан. Каждый будет говорить о своей роли в процессе качественного обслуживания потребителей компании.
Такое ощущение, что все 840 служащих по-настоящему увлечены поставленными перед ними задачами в компании, которая считается в городке Покомоук очень престижным местом работы.
Вероятно, вы неоднократно сталкивались с компаниями, работающими на полную мощность. Достижения там стабильно высокие, текучесть кадров низкая, а армия лояльных потребителей пополняется с каждым днем. Как вы думаете, какие факторы помогают привлечь и сохранить наиболее перспективных сотрудников, а какие притягательны для всех — и лучших, и посредственных, и откровенных бездельников?
Действительно ли для талантливых людей большое значение имеет такая схема оплаты, при которой их труд оплачивается по результату? Или наоборот: если удовлетворены их основные финансовые потребности, доверие начальника становится для них важнее, чем выплаты и привилегии. Не впустую ли расходуются деньги, потраченные на нарядное оформление офисов и столовых? А может быть, такие работники превыше всего ценят комфортную рабочую обстановку?
Чтобы создать нашу шкалу, мы должны дать ответы на подобные вопросы.
***
За 25 лет Институт Гэллапа провел интервью более чем с миллионом служащих. Каждому из них были заданы сотни вопросов, затрагивающих разнообразные аспекты трудовой деятельности. Объем данных, как вы понимаете, больше всего напоминал гигантский стог сена, который нам пришлось разбирать соломинку за соломинкой, чтобы отыскать иголку. Мы должны были отобрать те несколько вопросов, которые действительно помогли бы измерить основные характеристики хорошего рабочего места.
