Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
Когда я сел в кресло руководителя «Калины», я был крайне удручен положением дел в кадровом отделе: они работали как будто на советском заводе – людей по анкете пытались куда-то пристроить. А мне нужна была система, которая бы профессионально занималась поиском жемчужин. Старая начальница отдела кадров умудрялась быть в курсе, кто на производстве с кем спит, но совершенно не могла обеспечить методичную работу по подбору хороших сотрудников.
Я тогда пришел к выводу, что неплохо бы на эту позицию поставить умелого психолога, но вот вопрос: где было взять реального психолога в Екатеринбурге в то время? И тут я вспомнил, что в параллельном классе школы, где я учился, был такой парень. Он как раз психиатр по образованию. Психиатр, психолог – да какая разница?! Когда я приехал к нему домой, он что есть сил делал вид, что занимается модной и непыльной работой психоаналитика и вообще доволен жизнью. Работа психоаналитика, может быть, и была непыльной, но я уговорил его попробовать. Он оказался профессионал в своем деле – службу кадров отстроил хорошо и быстро.
Интеллектуалу с огромным потенциалом, ему довольно скоро стало тесно в отделе кадров – я его поэтому стал подключать к маркетинговым вопросам. Вопрос управления выбором – краеугольный в маркетинге, а потому действительно мог бы быть по-настоящему интересен человеку с его образованием. Надавив на эти точки, я попросил его подключиться и разобраться со всем этим. Очень быстро я понял, что как руководитель службы маркетинга он гораздо полезнее, чем кадровик. Мы специально под него сформировали новую структуру, ввели туда бренд-директоров – сделали многое из того, что сейчас нам кажется обыденным и примитивным, а тогда это было для нас настоящим откровением. А теперь этот гений маркетинга работает на «Юнилевер» в их штаб-квартире в Лондоне.
Словом, на момент нашего стартового рывка физкультурник у нас отвечал за продажи, советский химик – за производство, пэтэушник кормил, охранял и строил, математик считал деньги, а психиатр – разрабатывал продукт. Такая вот компания подобралась.
Глава 4
Кадровый резерв
В числе ключевых для любой компании сотрудников есть те, кого в книжках по управлению принято называть звездами. Они достигли безусловных профессиональных высот, осведомлены о том, насколько востребованы рынком и незаменимы в компании. Правда, если говорить о сфере управления, то реально звездных менеджеров очень мало. Тот самый 1 %. И здесь уже – если это действительно звездный менеджер – он стоит и доли в компании, и всевозможных иных привилегий. Но обычно у собственников проблемы не со звездными менеджерами – как раз с ними договариваться легко: они всегда прагматичны, честны и знают, что хотят. Проблем с менеджерами не бывает. Проблемы бывают с креативными звездами – звездами творческих профессий.
Креативные звезды – люди, которые создают интеллектуальный продукт, несерийный, штучный. Такие сотрудники востребованы не во всех индустриях – прежде всего в тех специфичных бизнесах, которые завязаны на дизайне, маркетинге, разработке продукта. Их горстка, но много и не надо.
При этом творческие звезды – те самые личности, которые и создают в компании головняк. Они демонстративно не следуют дисциплинарным правилам, и интересует их только «здесь и сейчас». Им не нужен бизнес, и долгосрочные перспективы чаще всего их не удерживают – такие уж люди: яркие, креативные, по-своему маргинальные.
Компания может себе позволить иметь такого блаженного дурачка, который талантлив, странен, требует особых условий труда, немножко изолирован – да и бог с ним. Только вот долю в компании этим маргиналам, конечно, давать нельзя. Это путь к уничтожению бизнеса, к бессонным ночам, истерикам и слезам. Простые житейские подходы в общении с таким сотрудником принесут больше: хвалите его почаще, подчеркивайте гениальность, создавайте для него все условия. Это правильно, потому что, во-первых, такой подход создает для него среду, где ему комфортно, во-вторых, изолирует от остальной компании, а значит, не дает звезде возможности своим легкомысленным поведением влиять на законопослушных сотрудников. При этом всему коллективу в любом случае обязательно нужно дать понять, что такой человек нужен компании, потому что именно он выдает специфичный продукт. Иными словами, чья-то звездность должна быть понятна не только вам, как собственнику компании, но и остальным. Если всем очевидно, что вот этот мальчик, например, удивительный дизайнер или гениальный копирайтер, – ну и пусть он приходит, когда хочет, и уходит, когда вздумается.
Но главное – собственнику нужно с самого начала осознавать, что отношения со звездами – это отношения не супружеские. Это отношения любовников, и вечно они не продлятся. Страсть, на которой все держится, перегорит, и яркая личность захочет заниматься чем-то еще: скажем, уедет медитировать в Тибет или рисовать закаты над степью – какая-то хрень обязательно в голову ударит. И это нормально, это – продолжение тех самых достоинств, ради которых вы и купили этого человека. Ну иссякнет один талант, найдите другого. Есть яркие люди на рынке – нужно только не лениться и искать.
Если и вам, и вашему звездному мальчику понятно, что у него будущего в вашей компании нет, то никакие увещевания не помогут, потому что если он действительно звезда, то он уже по определению не дурак. А если он не дурак, то вся болтовня про корпоративный патриотизм на него не повлияет. Вести с ним разговор про лояльность и патриотизм – грубо проявлять неуважение к нему, хотя бы потому, что это оскорбление его интеллекта. Ну и вас заодно плохо характеризует – потому что вы зачем-то стоите над ним и тратите свое время на глупую болтовню.
В воспитании детей главное – это «делай как я», а кроме этого, по сути, только два основных родительских приема: поддерживать и воодушевлять – все остальное не работает. С сотрудниками то же самое. И если для ключевых сотрудников, и тем более для звезд, это не столь значимо, то для кадрового резерва эти принципы будут определяющими. Именно таких сотрудников нужно поддерживать, создавая – в рамках возможного – спецусловия для развития. И воодушевлять – показывать, куда они могут прийти, и главное – ради чего им туда идти. Основное, что должен сделать руководитель в коммуникации с кадровым резервом, – задать обратную связь. Любой человек должен от своего руководителя слышать: «Я вас вижу, я про вас помню, я вас рассматриваю. И если вы выучите иностранный язык, избавитесь от каких-то там профессиональных слабостей, я замечу этот рост».
