Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Конечно, существуют ситуации, когда изменения в стратегии так велики, что, как бы четко вы ни переопределили желаемые результаты, ваши нынешние подчиненные не смогут их достичь. Столкнувшись с этим, вы не сможете перестроить своих людей, как не смогли этого сделать многие высокотехнологичные компании, пытаясь превратить своих разработчиков в маркетологов, и некоторые банки, стараясь переучить своих кассиров на продавцов банковских продуктов. Все, что вы можете сделать, — это постараться найти подходящие роли для имеющихся талантов. Если таких ролей нет, то выбора нет: придется расставаться.
№ 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Деннис Родмен, наверное, самый скандальный баскетболист за всю историю этого вида спорта. Он меняет цвет волос и маникюра перед каждой игрой, редко появляется на публике без макияжа, при каждом удобном случае переодевается в женскую одежду и заодно страдает от мании преследования. Можно ли управлять этим взрывным и непредсказуемым человеком так, чтобы как-то ограничить его выходки и дать ему стимул к использованию своих талантов?
Три года Chicago Bulls не допускали Родмена к игре как минимум в 12 играх за сезон, а в 1997/98 гг. была выбрана другая стратегия. Принимая во внимание незаурядный талант Родмена и сложности, возникающие при работе с ним, менеджеры разработали необычный контракт. Игрок гарантированно зарабатывал 4,5 млн долларов. Еще 5 млн долларов он получал, если играл целый сезон, не попадая в передряги, еще 500 000 долларов ему полагалось за получение титула чемпиона по подбору в седьмой раз. И наконец, 100 000 долларов — если количество пасов, предшествующих удачному броску, превысит потери мяча.
Суммы огромны, однако сама идея применима по отношению к любому наемному работнику. Определите его сильные стороны и максимально четко сформулируйте цели, которых он сможет добиться благодаря этим сильным сторонам. И предоставьте человеку работать над их достижением.
В случае с Деннисом и Chicago Bulls этот подход сработал. К концу сезона Родмен пропустил по дисциплинарным соображениям только одну игру. Он в седьмой раз выиграл титул чемпиона. Он сделал 230 удачных пасов и только 147 раз потерял мяч. А Chicago Bulls выиграли чемпионат.
Конечно, если вы руководите огромной группой людей, исполняющих одну и ту же роль, вам сложно выделить специфические цели для каждого сотрудника. Однако если у вас маленькая команда, то вы должны учитывать таланты каждого человека при постановке целей. Бад Грант, тренер Minnesota Vikings, увековеченный в Галерее славы, описывает это следующим образом:
«Нельзя хорошо провести игру, просто выпустив игроков на поле. Как бы тщательно вы ни разрабатывали книгу игр, толку от нее не будет, если вы не знаете, чего ждать от игроков. Когда я создаю свою книгу игр, я всегда двигаюсь от игроков к играм».
Формулируя цели для своих подчиненных, лучшие менеджеры руководствуются тем же принципом: от игроков к игре.
ГЛАВА 5
ТРЕТИЙ КЛЮЧ: СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ДОСТОИНСТВАХ
• Помогите добиться большего
• Мифы о превращениях
• Главное — правильно распределить роли
• Управление не по правилам
• Тратьте больше времени на лучших сотрудников
• Как обходить недостатки?
Помогите добиться большего
Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника?
Итак, вы отобрали талантливых людей и определили необходимые результаты. У вас есть нужные люди, перед которыми поставлены четкие задачи. А что теперь? Что нужно сделать, чтобы ускорить их движение к цели?
Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.
В основе этого подхода лежит одна простая мысль: все люди разные, у них разные способности, возможности, модели поведения, пристрастия и устремления.
К сожалению, об этом часто забывают. Работодателей пугает многообразие индивидуальных различий, они бы предпочли подвести всех под единый стандарт.
Они находятся в плену у таких стереотипов, как «продавцы целеустремленно самолюбивы» или «бухгалтеры осторожны и подозрительны».
Умные менеджеры избегают категоричных обобщений. Каждый человек, независимо от рода занятий, уникален. Да, безусловно, существуют какие-то черты, присущие представителям той или иной профессии, но их все равно меньше, чем различий.
Умные менеджеры, наоборот, весьма ценят все эти субъективные различия, позволяющие каждому человеку находить собственные источники вдохновения и средства убеждения. У Питера Л., владельца лизинговой компании, работают два руководителя подразделений. Один — потрясающий продавец, легко находящий контакт с людьми, общительный, коммуникабельный, умеющий завязывать связи везде, где их можно завязать, клиенты идут «на него» как зачарованные. Другой — мастер золотые руки, может оживить любой механизм. Каждый нашел свою нишу и прекрасно в ней функционирует.
Под началом Гая Х., главы департамента образования, работают два директора школ. Один — «философ-практик». Он выписывает море профессиональной литературы, следит за периодикой и последними исследованиями в теории педагогики и щедро делится своими знаниями. Другой опирается исключительно на свое понятие исполняемой миссии и природное чутье наставника. Он не приверженец научной терминологии, но у него есть неисчерпаемая энергия и стремление к обучению. По уровню подготовки обе школы не уступают друг другу.
Умных менеджеров объединяет умение подробно увидеть и описать уникальные особенности каждого подчиненного: что движет человеком, как он мыслит, как выстраивает взаимоотношения. Таких менеджеров можно сравнить с великими писателями. Каждый их «персонаж» яркий и по-своему замечательный. Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому в полной мере реализовать себя.
Разумеется, культурная среда влияет на формирование вашего мировоззрения, поэтому у людей, принадлежащих к одной и той же культуре, будут схожие ценности. Благополучная жительница Гринвича (штат Коннектикут) может иметь более позитивный взгляд на мир, чем, к примеру, молодой человек латиноамериканского происхождения, выросший в Комптоне (штат Калифорния). Но эти различия слишком обобщенные и поверхностные, чтобы строить на них какие-то выводы. Намного полезнее определить, какими талантами обладает именно эта женщина и именно этот конкретный молодой человек. Только так можно понять, каким образом помочь каждому из них направить свои таланты на достижение цели.
Поэтому для лучших менеджеров наиболее интересными и значительными являются различия между людьми, а не группами людей.
