Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
Вопрос№ 1
Кто-то сказал мне, что существует медаль, вручаемая военнослужащим за прямое неповиновение приказу командования, если командование ошибалось. ВозмоЖно, это Французский иностранный легион. Какая страна выдает такую медаль, и как эта медаль называется? Ответ № 1. Привет! Эти чурбаны из Answers.com не могут конкурировать с нашими навыками обнаружения прямого неповиновения… Хотя мы не обнаружили никакой ссылки на то, что такая практика официально признана в какой-либо военной организации мира, в течение пятнадцати минут нашего исследования мы моЖем предложить вам альтернативное объяснение. КаЖется, что в один прекрасный день 3 июля 1863 года некий капитан Уильям Миллер отказался повиноваться приказу командира своего подразделения. Этот командир приказал своему полку остаться но капитан Миллер отдал приказ под свою ответственность, напрямую прекословя указанию командования. По всей видимости, именно решение Миллера было верным, потому что он был награжден Почетной медалью конгресса. Эта информация была любезно предоставлена миссис Льюис Френд в Институте военной истории. Вы моЖете прочитать полную выдерЖку о награде Миллера в Армейском центре военной истории Соединенных Штатов; просто прокрутите до имени почетного повстанца. http://www.army.mil/cmhpg/mohciv2.htm Если у вас возникнут какие-либо дальнейшие вопросы, не стесняйтесь "Спросить у нас больше", используя кнопку внизу. Надеемся на полезность этой информации и благодарим за использование FINDOUT!
Если у вас нет доступа к компьютеру или у вас отсутствует желание становиться собственным исследовательским библиотекарем, тогда поступайте старомодным способом: найдите такого и подружитесь с ним. Исследовательские библиотекари работают в больших компаниях, так же как и общественные библиотекари. Вы будете изумлены тем, что способны найти для вас эти люди, обладающие знаниями и доступом к книгам, журналам, газетам и электронным базам данных.
ЗАДЕЙСТВУЙТЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НОСИТЕЛИ
Человеческий мозг способен к гибкой реструктуризации информации таким способом, к которому самые сложные компьютерные программы даже близко никогда не подбирались. Для по-настоящему эффективной передачи технической информации мы долЖны научиться использовать эту способность, дабы перекодировать и реструктуризировать информацию так, чтобы она подходила новым контекстам и ситуациям. Следовательно, наилучший способ передачи технической информации — перемещать человеческие носители13.
Профессор Томас ДЖ. Ален, Школа менеджмента Слот Массачусетского технологического института*
Аллен задокументировал, что один из наилучших способов собрать информацию заключается в том, чтобы нанять людей из других компаний или академий, которые обладают знаниями в сферах, важных для вас.
У этой концепции есть два важных ответвления: во-первых, не забывайте о священной корове под названием "мы должны снизить текучесть рабочей силы", потому что здесь может таиться смертельный магнит. Пока утечка рабочей силы не становится разрушительной, приток новых сотрудников и потеря старых может привести к позитивному развитию для притока новых идей и методов работы.
Во-вторых, ценность новых сотрудников — это не просто их способность выполнять работу, она также включает все те знания и опыт, который они могут привнести в рабочий процесс. Принятие на работу программиста из Microsoft, например, дает возможность приобрести ценный опыт перетряхивания, тестирования и документирования — не только программирования**.
Два дополнительных вида человеческих носителей особенно полезны: продавцы и работники правительственных/учебных учреждений. Продавцы приносят большую помощь, потому что пребывают в курсе усилий компаний в подобных сферах деятельности — но необходимо отметить: продавец, который расскажет вам об усилиях заказчика, расскажет и другим заказчикам о ваших усилиях. Многие из тех, кто работает на правительственные/учебные учреждения, часто не рассматривают себя в качестве конкурентов компаниям частного сектора. В результате они выказывают большее желание поделиться знаниями14.
В конечном итоге Аллен объясняет также концепцию "привратников"15. Эти ребята работают на двух уровнях: они являются внутренними лидерами во мнениях и внешними, видными издалека, "лидерами индустрии". В типичном случае они работают менеджерами среднего звена, которые оказывают значительное влияние, потому что являются связующим звеном информационного потока.
Таким образом «привратники» — это нечто вроде суперносителей, которые обеспечивают значительное влияние и информацию, несмотря на нехватку претенциозных должностей. Важно распознать то, как они способствуют информационному потоку между работниками и какой вклад это делает в успех вашей компании.
НАВАЛИТЬ В СТИЛЕ APPLE
Apple уже переживала несчастливую историю наваливания подобно скорее птичке, чем слону. Например, если бы в 1987 году мы провели агрессивные лицензионные продажи операционной системы Macintosh другим компаниям, операционная система Macintosh могла бы сегодня быть доминирующей для персональных компьютеров. Как вы считаете, почему же мы были настолько тупы?
Ответ не так прост, как вы сгоряча могли бы посчитать. Мы зарабатывали $1000 на каждой Macintosh. Фондовый рынок обещал девяностодневную перспективу дохода. Сегодня это может показаться очевидным, но потребовалось бы большое мужество и озарение, чтобы решиться на стирание таких прекрасных границ. Как могли мы сказать инвестиционному сообществу, что не будем приносить большие деньги в течение последующих двух лет, потому что мы "установили стандарт"? (Конечно, можно здесь заметить, что принятие сложных стратегических решений, подобных этому, и есть как раз то, из-за чего наши исполнительные директора получали большие суммы баксов.)
В это время IBM предприняла диаметрально противоположный подход и создала открытый стандарт для IBM PC. Каждая компания зарабатывала деньги, продавая клоны IBM PC, кроме IBM. Конечно, мы полагали, что хотим избежать подобного результата. В итоге, признаюсь, мы оказались самоуверенными, да и притом французами* (то есть ведомыми Жаном-Луи Гассе"). Мы считали, что обладаем наилучшей операционной системой и непреодолимым превосходством над конкурентами, а значит, почему бы нам не получить за это большую часть денег? Мы были создателями лучшего из лучшего, компьютера высокого класса.
Упражнение. Спросите своего финансового директора, поймет ли Уолл-стрит ситуацию, когда уровень прибыли снижается на протяжении двух лет, пока ваша компания внедряет свой продукт в качестве стандарта. А нанимая административного работника, вы приобретете эксперта по вопросам антимонопольного законодательства и по министерству юстиции.
