Вилена Смирнова - Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
– Да-да, я уже поняла.
Гадкоутенкова вышла, оставив Пионерогероеву в полном недоумении: и что же ей делать с замечательным специалистом по PRфорсу? Хотя, если сотрудник хороший и если дают – бери.
– Чем занимались? – поинтересовалась Пионерогероева.
– Работала в нескольких изданиях, продвигала и освещала мероприятия, в общем, все стандартно. Даже брала по заданию редакции интервью у Зверюшкина, стилиста. Там прикол заключался в том, что он никому интервью без предварительной записи не дает, а я не знала и прорвалась, – Глаша засмеялась своим чудесным низким грудным смехом.
– Вы молоды, Глаша, за какое же время успели столько потрудиться?
– А я начала еще в институте. Вот, к примеру, работала в „Трудовом Петрограде“, там, знаете, без опыта не берут, но я немного сочинила, прибавила возраст и проработала почти четыре месяца.
– И что же ушли?
– Во-первых, у меня уже диплом надвигался – это я вроде как на практике у них была. А во-вторых, я не люблю эту „джинсу“. -В ответ на удивленный взгляд Пионерогероевой Глаша пояснила: – Это я писанину так – „джинсой“ – называю. Мы, PRфорс-ме-неджеры, ее все так называем.
– А в корпорации вас под какие задачи смотрели?
– Да, собственно, там только один проект сейчас с модильянца-ми. Вроде туда. Но меня сразу отправили к вам. Я даже ничего не успела узнать.
– Глаша, я не буду вас больше задерживать. Непременно подумаю и свяжусь с вами. Ваше появление несколько неожиданно, поэтому не могу пока представить, чем бы вы могли заняться прямо завтра. Тут не решены некоторые организационные вопросы, по всей видимости, придется подождать или все-таки направить вас в корпорацию.
Глава 13. Кризисные симптомы в анатомическом разрезе
На фабрике шло запланированное обсуждение результатов исследования, проводимого Пионерогероевой.
Бейбаклушкина, успевшая ознакомиться с промежуточными результатами, взяла на себя роль председательствующей и подготовила много вопросов.
– Так, тут в результатах сказано:
1. Потребности организации/отделов.
Миссия; стратегия, формирование бренча, основ корпоративной культуры.
Введение в действие функциональной структуры и процедур; подбор квалифицированных кадров по направлениям; организация представительского офиса; техническое оснащение; обновление оборудования; общий учет; сильный управленец…
Это о чем? Кто нужен-то, какой сильный управленец? Кто конкретно? Да, и вот это – представительский офис – это еще что?
Пионерогероева подозревала, что, как только результаты будут обнародованы даже в той безопасной части, которую она оставила для младших партнеров, начнется форменный допрос. Но деваться некуда, придется отвечать.
– Здесь, уважаемые господа, собраны все ответы на вопросы о наличии потребностей компании на уровне отдельных подразделений. Детализация потребуется на этапе разработки конкретных процедур и формирования изменений в структуре. На текущий момент необходимо было выявить общее понимание того, в чем компания нуждается, по мнению ее сотрудников. Определим, какие процессы необходимы, а дальше появятся предложения, какими путями это возможно достичь.
– Да, но мы с этой миссией бьемся уже миллион лет. Что толку нам от этой миссии, если Безбашнев не может определиться с планами развития, – Бейбаклушкина сокрушенно покачала головой. – Нет у нас профурсетинга, откуда мы будем знать, куда нам двигаться?
– Сформулировать миссию – значит определить видение. От этого можно отталкиваться, формируя стратегию, и уже дальше – планы. Профурсетинг – только одно из направлений. Компания же на сегодняшний день нуждается в оптимизации всех процессов. Диагностика, проводимая на первом этапе, имеет целью создание предварительного плана реформ, – Пионерогероева ободряюще улыбнулась. – Список проблем, которые надо решать, или футуристическая картина „светлого будущего“ не имеют для вас смысла. Мы уже об этом говорили. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно прорабатывается с первого момента диагностики.
Проведение глубинных интервью – разговоров тет-а-тет с ключевыми сотрудниками, менеджерами и специалистами на ответственных участках – дает возможность выявить, какие идеи они выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят. Вот это помогает нам создать картину будущего сопротивления изменениям. Во время диагностики начинается и более масштабная подготовка – обсуждение гипотез о путях и методах развития предприятия, получение предварительного согласования новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения. Думаю, понятно теперь, что получение письменных результатов – это не то же самое, что получение списка проблем? Это – возможное продолжение интервью.
– Хорошо, – слегка успокоилась Бейбаклушкина. – Но здесь вот дальше сказано о расхождениях между реальной и требуемой результативностью… Кстати, кто оценивал результативность „средне“? Нужно узнать фамилию! Кто писал?
– Опрос анонимный, мы так договорились. Вы же понимаете, что только так можно было избежать тревожности и беспокойства многих сотрудников за свое положение.
– Да, но можно узнать по почерку, – не унималась госпожа исполнительный директор. – Так вот, где указаны расхождения, написано:
Отсутствие утвержденной структуры и функциональных процедур; хаотичность работ; отсутствие профессионалов; давление руководства; невыполнение распоряжений и процедур; сопротивление сотрудников вводимым процедурам; отсутствие отработанных методик.
– Мне очень бы хотелось знать, на кого давит руководство? – Бейбаклушкина по пути следования начинала все больше и больше раздражаться.
– Видите ли, – Пионерогероева с большим трудом подбирала слова и формулировки, – существо проблемы сейчас заключается не в том, чтобы найти инакомыслящих или наказать виновных – вопрос в том, насколько исследуемые процессы поддаются корректировке. И здесь очень важно получить картину представлений сотрудников в максимально правдивом виде, не замаскированном желанием понравиться руководству или дать „достойный сотрудника предприятия“ ответ.
Ведь отчет по результатам диагностики будет содержать основные характеристики цели, а также описание путей и методик ее достижения. В любом случае формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Без изменений может быть внедрен только первый шаг. Поэтому факты, подтвержденные данными предприятия, обязательно войдут в отчет.
