Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Стандарты помогают общаться. Каждый язык — это общепризнанный набор стандартов. Если вы не разделяете принятые грамматические нормы, если вы не согласны с тем, что означают те или иные символы, вам не удастся общаться с другим человеком на одном языке. Любое общение, вне зависимости от средства связи, требует общепризнанных норм: спросите об этом пользователя Windows, который попытался открыть свой файл на Mac.
Стандарты способствуют обучению. Арифметическим навыкам можно научить только потому, что все ученики и учителя, как известно, прибавляют и отнимают в десятичной системе. Общие стандарты позволяют передавать навыки от одного человека к другому.
Любая рыночная экономика должна иметь систему стандартов, позволяющую сравнивать стоимость разных компаний. До конца XV в. такой системы не существовало. В 1494 г. венецианский монах Лука Пачоли создал формализованную систему и подробно описал ее в книге, посвященной системе двойной записи. Уолл-стрит до сих пор использует эту систему.
Как бы странно это ни звучало, стандарты — это двигатель творчества. Возьмем в качестве примера музыку. Не существует единственного правильного способа записывать звуки. Однако в конце XVI в. европейская структурированная гамма постепенно превратилась в стандарт. Она получила название «хроматическая гамма». Октава в этой гамме состояла из 12 звуков, каждый следующий из которых был на полтона выше предыдущего. Им соответствовали семь белых и пять черных клавиш на фортепиано. На первый взгляд кажется, что это должно было ограничить творчество композиторов, однако случилось обратное. Наличие только 12 тонов не притупляло, а, наоборот, стимулировало творчество. Последующие два века дали миру множество новых, непохожих друг на друга музыкальных произведений. Вивальди, Майлз Дэвис, Стравинский и Мадонна — все они использовали единую хроматическую гамму.
Стандарты — это код, фиксирующий все открытия и достижения человечества. Для создания креативной, слаженной организации ее сотрудники должны знать соответствующие коды. Юристам нужно знать прецедентное право. Авиадиспетчеры должны разбираться в навигационных системах, а бухгалтеры — в системе двойной записи. Инженеры должны разрабатывать такие приборы, которые будут вещать на стандартной частоте, установленной Национальным институтом стандартов и технологии.
В сегодняшнем мире стандарты играют ключевую роль, однако в следующем десятилетии они станут еще более важны. Вот что говорит Кевин Келли в журнале Wired:
Горькая ирония нашего времени состоит в том, что компьютерная эра закончилась. Все основные последствия автономных компьютеров уже позади. Компьютеры просто немного ускорили нашу жизнь. С другой стороны, все многообещающие технологии появились в первую очередь благодаря процессу передачи информации между компьютерами, т.е. благодаря связям (курсив авт.), а не расчетам.
Начинается эра взаимосвязей, поэтому компании, выработавшие общепризнанные стандарты — языки, системы, шкалы и правила, — будут иметь огромное преимущество перед теми, кто запоздает. Они окажутся впереди, потому что будут идеально удовлетворять потребности общества, появлению которых сами же и поспособствуют.
Сделав ваши стандарты универсальными, вы приобретете огромное конкурентное преимущество. Именно поэтому VHS победил Betamax, а Microsoft — Apple. В течение следующих лет мы увидим еще больше фирм, нарушивших традиционные правила ведения бизнеса, чтобы построить взаимосвязи. Это объясняет, почему Netscape создает свой браузер, Sprint, MCI и AT&T завлекают нас бесплатными мобильными телефонами, а Sun Microsystems продвигает на рынок Java. Все эти компании стремятся, чтобы их стандарты стали всеобщими.
В процессе создания стандартов принимает участие каждый работник, однако это отнюдь не означает, что каждый из них должен внести свою лепту, создав собственный стандарт. Швейцарские часовые мастера не имели права изобретать собственные единицы времени. В условиях жесткой конкуренции с Sun Microsystems, Microsoft очень редко позволяет своим разработчикам писать программы, используя версию Java, принадлежащую Sun. Учителя не имеют права изменять учебный план, исходя из собственных предпочтений, так как существует государственная система оценки знаний.
Это не означает, что менеджмент будущего будет жестким и тотальным. Это лишь означает, что служащие должны проявлять свою креативность и индивидуальность с учетом стандартов.
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 3: НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ СРЕДСТВАМ ЗАСЛОНИТЬ ЦЕЛЬ
Инструкции оправданны, только если они не затмевают желаемого результата
Марк Б., менеджер крупной консалтинговой компании, взял билет на четырехчасовой рейс Нью-Йорк — Чикаго. Самолет уже был на взлетной полосе, когда в потрескивающих динамиках прозвучало: «В связи с ухудшением погодных условий вылет задержан. Экипаж будет информировать вас об изменении ситуации».
Пассажиры приуныли. Задержка вылета хуже, чем отмена рейса. В случае отмены вы можете принять хотя бы какие-то меры, например поменять билет. А тут вы уже не можете ничего поделать. Самолет может задержаться и на пять минут, и на два часа. Погодные условия непредсказуемы.
Марк нажал кнопку вызова и спросил стюардессу: «Возможно ли вернуть самолет на терминал и высадить нас?»
Стюардесса, конечно же, не раз слышавшая подобные вопросы, покачала головой: «Извините, сэр, но мы не можем пропустить время вылета, а когда его разрешат — неизвестно».
Марк начал думать, чем бы себя занять. В салоне было запрещено использовать компьютеры, а за три телефонные линии боролась сотня пассажиров. Он уставился в иллюминатор. Спустя три часа он все еще смотрел в иллюминатор. За стеклом взлетали целые эскадрильи самолетов. Он снова подозвал стюардессу: «Послушайте, мы здесь стоим уже несколько часов. Почему вы не можете хотя бы выпустить нас из самолета? Это выгодно вам, потому что вам не придется мучиться с таких количеством озверевших пассажиров. Это выгодно аэропорту, потому что мы потратим деньги в его магазинах и ресторанах. Мы, пассажиры, будем просто счастливы. Пожалуйста, давайте вернемся на терминал».
Стюардесса, явно сочувствуя ему, заговорщически прошептала: «Сэр, боюсь, что качество обслуживания в этой авиакомпании измеряется в том числе и своевременными вылетами. К сожалению, своевременность вылета рассчитывается по времени, когда мы покинули терминал, а не когда мы взлетели. Сами понимаете, нам невыгодно возвращать пассажиров обратно на терминал».
Это характерный пример того, как шаги, разработанные для достижения цели — в данном случае потребительской удовлетворенности, — в действительности только мешают. Внимательно изучив данную ситуацию, вы увидите и другие, еще более серьезные препятствия для возвращения на терминал: заработная плата экипажа самолета и технической команды зависела от того, когда самолет покидал терминал.
