Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
«Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но рабочие должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500000–1000000 соединений.
Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе. Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом».
Для убеждения используйте истории контроля качестваTQC применяет сводки статистических данных, которые анализируются для решения проблем. Практики обнаружили, что их предложения и решения весьма убедительны, поскольку опираются на анализ точных данных, а не на интуицию. Отсюда фраза: «Используй истории КК для убеждения».
Истории КК обычно начинаются с рассказа о сущности проблемы на рабочем месте и причинах, по которым группа, занимающаяся КК, выбрала для изучения именно этот вопрос. Обычно основные факторы, влияющие на проблему, представляются по их значимости в виде диаграммы Парето.
Определив ключевые факторы, группа ставит цель действий по контролю качества. Далее она, используя диаграмму причин и результатов, анализирует причины проблемы и вырабатывает метод ее решения. После его реализации результаты проверяются, и оценивается их эффективность. При этом каждый член группы критически оценивает итоги работы, стараясь предотвратить повторное появление проблемы при стандартизации результата, и начинает думать о том, как улучшить нововведение. Так действует цикл PDCA.
Истории КК часто служат эффективным инструментом, облегчающим коммуникацию между представителями верхних и нижних уровней организации по таким вопросам, как качество, снижение затрат и эффективность. Кэндзо Сасаока из Yokogawa Hewlett-Packard, созданного в Японии совместного предприятия, объединяющего Yokogawa Hokushin Electric Corp. и Hewlett-Packard, однажды заметил, что письма японских менеджеров YHP в Hewlett-Packard, в которых запрашивается конкретная информация или обратная связь, иногда остаются без ответа, а если он и приходит, то не всегда содержит требуемые сведения. Однако когда менеджеры из YHP начали представлять свои запросы в виде историй КК, их письма стали восприниматься с гораздо большим пониманием. Сегодня более 95 % респондентов получают ожидаемый ответ.
ПРИМЕР ОДНОЙ ИЗ ИСТОРИЙ КК: СНИЖЕНИЕ ВАРИАЦИЙ ВЫХОДА СМОЛЫ НА RICOH[23]Это рассказ об увлеченно работающем кружке КК на заводе Numazu, входящем в Ricoh. Члены этой группы, состоящей из шести мужчин, средний возраст которых 28 лет, отвечают за производство и контроль сырья, которое используется в производстве тонера для копировальных аппаратов. Чтобы стабилизировать качество смолы, они провели ряд действий по контролю качества с помощью критических химических реакций и ежедневных процедур контроля. Поскольку для реализации этой цели надо провести точные и тщательные анализы с точностью до 1/10000 грамма, все члены кружка должны были обладать технологическим опытом и теоретическими знаниями. Поэтому они неустанно работали над повышением качества смолы, постоянно анализировали данные, получаемые на рабочем месте, и изучали результаты контроля. Эта группа занималась не только техническими вопросами, но и уделяла внимание технике безопасности и методам решения проблем. За время внедрения улучшений было проведено 42 собрания, каждое из которых продолжалось 90 минут. Этот кружок контроля качества за свою деятельность получил в 1980 г. Литературную премию КК Nikkei (QC Literature Award).
Рис. 3.13. Схема технологических процессов.
Рис. 3.14. График выхода смолы в зависимости от времени (для реактора А).
1. Выбор темы. Как показано на рис. 3.13, после второго этапа обработки партия сырья делится пополам, и каждая часть проходит третью и четвертую стадии обработки отдельно. Средний выход составлял 99,8 %, но, как видно на рис. 3.14, его вариабельность была велика и в 43 % случаев превышала теоретическое значение. Поскольку стабильность выхода непосредственно влияет на качество смолы, кружок поставил вопрос о том, как снизить вариацию.
(Примечание: технические термины: абсолютный выход = количество производимого вещества; относительный выход или просто выход = отношение произведенного количества к теоретическому выходу.)
2. Осмысление ситуации. На основе имеющихся данных была построена гистограмма (показана на рис. 3.15). Поскольку график имел два пика, члены кружка пришли к выводу, что это результат смешивания двух разных партий сырья, а затем еще и выяснили, что средние веса этих партий отличались на 14 кг. Более того, контрольная карта средних весов и размахов (χ-R карта) показала, что вариации между партиями достигали 48 кг, что не было видно на графике выходов. Между партиями встречались и вариации, превышающие 60 кг[24].
Рис. 3.15. Гистограмма выхода смолы.
Рис. 3.16. Диаграмма причин и результатов.
3. Постановка задачи. Данные говорили о наличии нескольких сложных проблем, за решение которых решил взяться кружок КК. Группа поставила цель добиться стабильного выхода смолы, составляющего 4300 кг с вариацией ±5 кг. Эту задачу предстояло решить к ноябрю 1978 г.
4. Факторы и меры. После снижения вариации внутри партии контрмеры были направлены на ее снижение между отдельными партиями. Из числа факторов, перечисленных на рис. 3.16, члены кружка выделили три приоритетных: работа по разделению после второй стадии, стехиометрия (соотношение компонентов) и процесс автоматического взвешивания. Далее, как показано на рис. 3.17 и 3.18, был проведен анализ и приняты меры, которые позволили кружку КК решить поставленную задачу. Неожиданные трудности возникли в связи со взвешиванием, но после непосредственного наблюдения за процессом члены кружка устранили и эти недоработки.
