Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Бюджет денежных средств
Для многих видов бизнеса денежные средства планировать труднее, чем прибыль. Даже когда фактические продажи месяц за месяцем находятся в полном соответствии с бюджетом, нет гарантии, что покупатели оплатят счета в сроки, запланированные в бюджете. Тем не менее бюджет денежных средств, несмотря на его неизбежную неточность, является самым важным из всех финансовых планов. При этом годовой бюджет денежных средств совершенно недостаточен, если нет дальнейшей детализации. Бюджет должен просчитываться месяц за месяцем, ибо в течение года возможны широкие колебания в размерах необходимого овердрафта.
Должна быть включена каждая статья денежных средств, в частности:
• деньги, полученные от покупателей, исходя из запланированных в бюджете сроков оплаты;
• проценты к оплате или получению;
• платежи поставщикам — исходя из запланированных в бюджете сроков оплаты с момента получения счетов;
• оплата труда и другие расходы по линии персонала, например пенсии и взносы обязательного страхования;
• капитальные затраты по месяцам.
Необходимо включить квартальные, полугодовые и годовые платежи, в частности:
• плату за аренду и лизинг,
• местные налоги,
• промежуточный и итоговый дивиденды,
• предоплату налога на корпорации,
• налог на корпорации,
• платежи страхования,
• премиальные выплаты.
Помесячная разбивка бюджета
Очевидно, что подготовка месячных бюджетов денежных средств означает, что годовые продажи необходимо планировать по месяцам так же, как и текущие и капитальные расходы. Такой месячный анализ часто называют составлением календаря или фазированием бюджета.
Месячный календарь продаж должен быть максимально точным. У многих компаний наблюдаются сезонные колебания продаж, вызванные разнообразными факторами. Это необходимо учитывать. К счастью, история может стать надежным ориентиром для помесячной разбивки плана продаж. Полезным занятием является расчет ежемесячной доли продаж в их годовом объеме, выполненный для последних трех лет. Графики могут оказаться достаточно похожими, чтобы служить надежным ориентиром для планируемого года.
Аналогичным образом, планируемая годовая прибыль должна быть расписана по месяцам для того, чтобы знать, находится ли компания на пути к ее достижению или нет; поквартальные данные не дают достаточно раннего предупреждения о снижении прибыли.
Эффективная ежемесячная отчетность
Месячная отчетность должна быть оперативной. Достаточно точную информацию, хотя и включающую некоторые оценочные цифры, следует готовить в течение двух недель после окончания каждого месячного или четырехнедельного отчетного периода. В конце концов в следующем месяце любые оценки, которые пришлось сделать, можно заменить фактическими данными. Некоторым компаниям требуется от четырех до пяти недель для подведения итогов за месяц, что неприемлемо.
Показатели продаж должны рассчитываться ежедневно, еженедельно и ежемесячно, поскольку они дают представление о вероятном движении относительно запланированного уровня прибыли.
В условиях широкого распространения компьютерной техники менеджеры обычно завалены цифрами и распечатками, но им часто не хватает информации, пригодной для управления. Например, нужно потратить время, чтобы из простой распечатки всех дебиторов выявить покупателей, к которым пора принять меры по взысканию просроченной задолженности. Дело еще больше усложняется, когда дебиторские распечатки включают всех покупателей, сделавших покупку в течение финансового года, даже если они ничего не должны в настоящий момент.
Обобщающая информация, которая особенно полезна с точки зрения реагирования, включает:
• список покупателей, имеющих просроченную задолженность в течение 60 или 90 дней, возможно, перечисленных в порядке убывания размеров долга, с тем чтобы сразу сосредоточиться на более крупных суммах;
• список всех покупателей, которым было разрешено превысить установленные для них лимиты кредитования.
Компьютерные графики являются эффективным способом представления значительного массива информации. Компьютеры позволяют строить всевозможные диаграммы, графики, схемы и т.п. Печально, но лишь немногие бухгалтеры, ответственные за подготовку месячных отчетов компаний, используют эти возможности. В необходимых случаях менеджеру следует просить бухгалтера предоставлять информацию с использованием графических средств.
Сводный месячный отчет должен сопровождаться текстом, комментирующим и разъясняющим важные пункты. Без этого ценность цифрового материала намного снижается. Если предстоит рассмотрение месячных отчетов на совете директоров, необходимо раздать их заблаговременно, чтобы участники успели изучить отчеты до совещания. В противном случае не только время, скорее всего, будет потрачено впустую, но и само обсуждение может оказаться весьма поверхностным.
Месячная отчетность не должна ограничиваться финансовыми сводками. Представляемая информация должна включать все, что необходимо для эффективного управления бизнесом, например данные о стоимости или количестве:
• предложений и заявок на участие в тендерах,
• полученных заказов,
• числе занятых по сравнению с запланированным,
• продаж, потерянных вследствие недостатка готовой продукции на складе.
Годовые финансовые прогнозы
После того как бюджет утвержден, любые попытки его пересмотра должны встречать решительное сопротивление, даже если они обусловлены непредвиденными или полностью неподконтрольными обстоятельствами, например неожиданным дополнением к государственному бюджету, повышающим размер взносов обязательного страхования, выплачиваемых предпринимателями. Менеджеры всегда будут страстно желать пересмотра, ведущего к уменьшению планируемой прибыли, но о просьбе увеличить ее никто не слышал. Как только плановая прибыль снижена, это немедленно становится общепринятым стандартом работы. Об исходном бюджете быстро забывают.
Нельзя допускать, чтобы такое случилось. Трудно представить котируемую компанию, оправдывающую неудовлетворительную прибыль ссылками на то, что некоторые ее филиалы не выполнили план. По меньшей мере, это восприняли бы как неуклюжую отговорку. Команда управляющих должна концентрироваться на действиях, ведущих к достижению запланированной прибыли, несмотря на непредвиденные препятствия.
Бывают ситуации, когда в первые месяцы года фактическая прибыль соответствует плановой, однако уже произошли события, которые будут негативно влиять на прибыль в оставшуюся часть года. В качестве примеров можно привести сокращение числа полученных запросов или заказов, неблагоприятное изменение валютных курсов и ставок банковского процента или неожиданное увеличение стоимости сырья.
