Арье Готсданкер - Бизнес-психология
Решение о внедрении ERP-системы было принято в управляющей компании и «спущено» в низовую организацию. Никто не учел, что это уже не стартап, где все коммуникации централизованы и неформальны. Компания находится в стадии развития (еще эту стадию называют «стадией коллегиальности»). При этом никто не учел, что в компании, где фактически шло внедрение, собственный генеральный директор, который управляет и выстраивает компанию так, как он считает нужным и удобным. Спущенное сверху решение он понял и трансформировал в своем понимании как внедрение бухгалтерского и складского учета в новой программе, которая при этом очень дорогая и неудобная. Так как человек он был опытный и мудрый, то спорить и сопротивляться не стал, но не препятствовал возможности высказать свое мнение о программе на совещаниях в управляющей компании своим функциональным руководителям.
Персонал просто попал в шоковую ситуацию. Мало того, что новая программа очень сложная, а они не все еще уверенно владели компьютером, так и при внедрении моментально всплывали бы все огрехи учета и фактического бардака. Наверное, сотрудники и сами понимали, что нужно наводить порядок в учете, но категорически не приняли ситуации, когда порядок стали наводить извне, а не позволили это сделать им самим.
Полученные уроки
Новую парадигму не создали. В компании была проблема, но пошли по самому короткому пути: «Если что-то болит, то нужно купить таблетку», – отправились на конференцию и купили ERP. Собственник покупал одно, консультанты при этом продали ему не то, что ему нужно было купить и сделать, а только ту малую часть, которую они умели продавать и делать – внедрение ERP-системы. Это очень распространенная ошибка. Мы не умеем и не хотим слушать и понимать других людей. Услышав знакомые слова, мы легко решаем, что вот она, проблема, мы ее знаем и можем решить. При этом мы всегда оптимистично смотрим на будущее, и в начале проекта нам кажется, что все будет быстро и хорошо.
Принятое вверху решение нужно было «продать» вниз. Никто не занимался его рекламой и пропагандой. Необходимо было провести серию встреч, обучения, сессий мозгового штурма и совместного поиска решения для того, чтобы добиться общего понимания проблемы. Чтобы все поняли, что планируется, как планируется и у участников вместо шока сформировалось бы впечатление вовлеченности в проект и изменения. Как говорится в известной индейской пословице: «Скажи мне – и я забуду, покажи мне – и я не смогу запомнить, привлеки меня к участию – и я пойму».
Вместо формирования общего видения произошло деление компании на группы. Разделение на «команду внедрения» и «сотрудников организации» привело к большому конфликту. Коммуникации стали неэффективными и формальными. Обе группы заняли оборонительные позиции и большие усилия тратили не на совместное решение задач, а на обвинение участников другой группы. В данном конкретном случае нужно было создать общее видение перед началом внедрения, когда все сообща работают над поиском решения проблемы.
Ничто так не укрепляет уверенность в собственных силах, как маленькие успехи. Первой контрольной точкой было внедрение системы на одном из предприятий холдинга. Это оказалось очень большим шагом, фактически демотивирующим. Нужно было продумать серию маленьких успехов, особенно учитывая уровень подготовки специалистов.
А готова ли была компания к такому обновлению? Может, нужно было отложить проект на год и заняться подготовкой? Отправить персонал на обучение, провести инвентаризации и навести порядок в учете, нанять несколько толковых сотрудников с соответствующим опытом и дать им время прижиться в организации. Да, это заняло бы минимум год, но поверьте мне, на общий срок внедрения это либо не повлияло бы, либо даже уменьшило его. Не говоря про то, что уровень затраченных моральных и материальных средств был бы на порядок меньше.
Фаза зрелости
Период зрелости характеризуется стабилизацией роста и развития компании. Во-первых, с больших цифр тяжелее расти, но главная проблема в том, что компания становится консервативной и многие инновационные проекты оценивает как рискованные, ненужные и неэффективные. Компания занимается формализацией ролей, стабилизацией организационной структуры. Приоритетными проектами становятся те, которые делают акцент на эффективность. Как правило, небольшие проекты эволюционного характера идут в компании постоянно. Сопротивления при этом не возникает, да и компания уже понимает, какие изменения/улучшения она может внедрить, а за какие инновации/трансформации лучше не браться.
Компания становится консервативной, способность к принятию новых условий и новых знаний снижается. В таком состоянии она может просуществовать достаточно долго. Это в значительной степени зависит от того, насколько конкурентен рынок, на котором работает компания, и насколько крепкие у нее позиции. Для того, чтобы в данной фазе зрелости компания могла существовать достаточно долго, она должна научиться учиться. Стать обучающейся организацией, как писал в своей книге Питер Сенге. Но, к сожалению, готовность к критическому самовосприятию и способность обучаться у компаний появляется только в следующей фазе – фазе упадка и реструктуризации.
Пример проекта по увеличению эффективности
Крупная западная компания, входящая в список компаний «Фортуна-500», после провала проекта по внедрению ERP-системы приняла решение сначала отдельно провести проект по стандартизации и унификации процессов данного бизнес-подразделения во всех странах мира. Идея очень правильная. «Во всех странах мира данное бизнес-подразделение оказывает одинаковые услуги. Давайте проанализируем бизнес-процессы в разных странах. Выберем правильные, оптимизируем их и внедрим во всех остальных странах как шаблоны лучших практик». При этом проект абсолютно независим от той ИТ-системы, которую в дальнейшем планируется внедрять, а наоборот, формирует список реальных требований к системе.
Команду проекта собрали достаточно грамотно. Два эксперта по бизнес-процессам данной индустрии плюс сотрудник английского офиса, который проработал в компании более 15 лет и очень хорошо представляет, как должна работать компания, плюс локальный менеджер проектов. Для сотрудников это тоже не стало шоком. Все знали заранее, что такой проект планируется, что он закончился в некоторых странах и что он скоро начнется в России.
Были назначены регулярные встречи проектной команды и топ-менеджеров компании, где обсуждались выявленные различия в способах ведения бизнеса в других странах и в России. Обсуждались причины и возможность изменения процессов в соответствии с мировыми стандартами, а также вопрос, нужно для России сделать исключение. В большинстве случаев особого различия не наблюдалось, и все соглашались с необходимостью изменений.
