Карл Сьюэлл - Клиенты на всю жизнь
Это, конечно, замечательно, но я хочу измерять и то, сколько сделал каждый. Опять же это похоже на бейсбол. Кроме окончательного счета игры я хочу еще знать, кто отбил ноль раз из четырех, а кто — четыре из четырех.
Есть ли опасность, что люди сконцентрируются только на своей статистике и не будут обращать внимания на результаты команды? Естественно. Но такая опасность существует и в спорте. Именно поэтому существуют тренеры (и боссы).
Основные выводы
— Измеряйте то, что уместно. Вы не сможете призвать людей к тому, чтобы они делали все наилучшим образом, и надеяться на то, что этот уровень достаточно хорош. Вы (и они) должны знать, на каком уровне они находятся и где можно улучшить работу.
— Вывешивайте результаты. Будьте честны и основывайтесь на фактах, но, раз уж вы узнали, как работает каждый, вывешивайте результаты и распространяйте информацию. Люди по своей природе любят соревноваться, хотят делать хорошую работу и иметь представление о своем уровне.
— Продолжайте поднимать уровень приемлемой производительности. Как только ваши цели достигнуты, вы должны подниматься еще выше. Если вы не становитесь постоянно лучше, кто-нибудь вас обгонит.
— Ограничивайте количество целей. Если у людей слишком много задач, на которых надо сконцентрироваться, они не смогут сконцентрироваться ни на чем. Ставьте не более пяти целей. Иногда достаточно одной.
V. Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса
Глава 19
Платите больше — и сэкономьте больше
Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны достойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли заработать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зарплата поможет в этом. И хотя сама сумма зарплаты не является определяющим фактором отношения к работе (многие люди ставят его на пятое или шестое место в своей системе ценностей), я никогда не пренебрегаю им.
Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недорабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не так уж много людей думают, что им переплачивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.
Мы постоянно задаем нашим сотрудникам вопрос: «Как мы можем помочь вам зарабатывать больше?»
Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Мы стараемся нанимать только очень сообразительных сотрудников, которые быстро понимают нашу систему. Это значит, что они могут превосходно обслуживать клиентов без того, чтобы кто-то все время стоял у них над душой. И это значит, что нам требуется меньше персонала, чем нашим конкурентам, что ведет к снижению издержек.
Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективными. Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный автоцентр продает 100 машин в месяц. Как вы знаете, обычный продавец продает 8 машин в месяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем продать 100 машин силами всего 8 человек. Это значит, что нам нужно на 4 рабочих места меньше, то есть меньше телефонных линий, меньше рабочего пространства и… меньше расходов на заработную плату.
Таким образом, мы экономим деньги и можем привлекать лучших продавцов, поскольку именно у нас они могут заработать больше, чем где-либо еще. В среднем наш продавец «Шевроле» продает 12 с половиной автомобилей в месяц; наши конкуренты продают только 8 — при том, что у них работает на 4 продавца больше.
Где бы вы сами хотели работать? Там, где продают 8 машин, или там, где продажи на 50 % выше? Информация о высоких заработках быстро распространяется на рынке, и лучшие продавцы стучатся в наши двери. Мы добиваемся качества во всем, но даже при больших расходах на заработную плату наши издержки на одну проданную машину ниже, чем у конкурентов. Благодаря такой политике все в выигрыше.
Эти же принципы относятся и к работе нашего технического персонала. В среднем центре механик может обслужить 6 машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут необходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них уходит меньше времени.
Наши услуги стоят не больше, чем услуги других автоцентров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) на треть больше, чем в других местах, — за счет более высокой производительности.
Хотя кому-то может казаться несправедливым, что некоторым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит. На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производительность была выше? Именно благодаря нашим механикам мы оптимизируем технологию ремонта, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в выигрыше.
Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компания делит ее, поскольку считает, что продавец зарабатывает чересчур много. Это неправильно. Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициативу? Зачем снижать его оплату? Если он на самом деле хорош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.
Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслуживания и запчастей. Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию директора сервиса, он получал $27 500 в год плюс 10 % премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.
К концу второго года он уже зарабатывал $75 000. Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать столько. Они обязательно снизят мою оплату. Вот увидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали этого, и на следующий год он получал уже $100 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье.
