Николай Дорощук - Рабочая книга супервайзера
Обязательно нужно спросить, действительно ли устраивает такая схема работы. После этого заказчик отвечает: «да», «нет» или «посмотрим». Здесь очень важно получить от заказчика утвердительный ответ. Об этом подробно вы сможете узнать в любой литературе, посвященной теме «Как работать с возражениями». Со своей стороны, предлагаю тренинг для торгового персонала, где рассматриваются практические вопросы работы с возражениями заказчика.
Памятка менеджеру о том, как построить систему возврата денег:1. Войдите в список приоритетных поставщиков заказчика.
2. Научите свой персонал «правильной» продаже.
3. Научите персонал договариваться о схеме работы с заказчиком и контролируйте это.
4. Научите свой персонал быть «сильным» звеном.
Глава 23: Как увеличить объем продаж?
1. Что я хочу? Какой объем продаж вы хотите достичь в ближайшее время (3–6 месяцев)? Ваша цель может исходить из целей организации или ваших личных намерений. Для того чтобы ответить на этот вопрос, вы можете спросить своего руководителя: «Какой минимальный объем продаж вы ожидаете от меня в ближайшее время?» Зачастую в крупных компаниях с профессиональным менеджментом эта цифра уже давно известна.
Когда я пришел в дистрибьюторскую организацию в качестве начальника отдела продаж и задал этот вопрос своему руководителю, то получил ответ: «2.000.000 у. е, в месяц» (здесь и далее приводятся условные цифры. — Авт.).
2. Что я имею сейчас? Узнайте, какой объем продаж делает компания сейчас. В тот момент, когда я пришел в организацию, эта цифра составляла 1.000.000 у. е.
3. Как организация добилась объема продаж в 1.000.000 у. е.? Это очень важный вопрос, но, к сожалению, многие менеджеры забывают его себе задавать. Здесь важна оценка по основным критериям дистрибьюторской организации:
• нумерическая дистрибуция — количество торговых точек, которые сработали (была произведена отгрузка в течение месяца) за этот период, — 450;
• весовая дистрибуция — количество стабильно отработавших VIP-клиентов — 15 (при необходимом показателе 90 — это 20 % от общего количества торговых точек). Этот показатель демонстрирует, в какое количество торговых точек производилась регулярная отгрузка;
• качество продаж — в какое количество торговых точек были отгружены стратегически важные позиции (пакет товара, который составляет более 80 % продаж по организации) — 170;
• заказы по маршруту — количество заказов, сделанных по маршруту, — 650. Этот показатель характеризует плановость продаж. Если за месяц сработало 450 торговых точек, а периодичность посещения этих торговых точек 1 раз в неделю, то за месяц должно быть сделано 1800 заказов;
1350 заказов (75 % от планового объема) — это отличный показатель;
900 заказов (50 %) — средний показатель;
700 заказов (менее 40 %) — плохой показатель;
• качество проплат — сколько торговых точек задержали оплату — 115 (при общей задолженности в 100.000 у. е.). Этот показатель демонстрирует два правила в бизнесе.
Правило 1. Если хочешь продать, забери деньги у тех, кто тебе должен, и продай им снова. Ты уже знаешь, сколько им можно продать.
Правило 2. То, что ты не продал сегодня, ты уже никогда не компенсируешь. Как правило, всем заказчикам, которые задерживают платежи, организация прекращает отгрузку товара. Поэтому для любой компании необходимо научиться в первую очередь забирать свои деньги (см. «Как поторопить заказчика с расчетом?»).
4. Как увеличить объем продаж на 1.000.000 у. е.? Да, на 1.000.000, поскольку 1.000.000 вы уже имеете. И здесь важны элементы планирования. Если вы получили 1.000.000, то знаете, что вам необходимо изменить в своей стратегии:
• увеличение нумерической дистрибуции до 700 торговых точек даст вам увеличение в 150.000 у. е.;
• увеличение весовой дистрибуции до 100 торговых точек даст вам увеличение в 80.000 у. е.;
• увеличение качества продаж до 400 торговых точек даст вам увеличение в 90.000 у. е.;
• увеличение заказов по маршруту до 1400 даст вам увеличение в 100.000 у. е.;
• заберите дальние долги, и вы получите увеличение в 100.000 у. е.
Итак, если вы все это сделаете, то сможете увеличить объем продаж на 520.000 у. с., т. е. на 50 %.
5. Выберите приоритет. Чтобы быть эффективным, решите для себя следующие три вопроса.
Что обязательно? Все мы отчитываемся перед кем-то. Каждый руководитель отчитывается перед вышестоящим руководством. А собственники бизнеса отчитываются перед поставщиками. Поэтому ваш список приоритетов всегда должен начинаться с того, что для вас обязательно.
Что дает наибольшую отдачу? Потратьте свои усилия на то, что принесет большую отдачу.
Что является наибольшей отдачей? То, что вам как руководителю принесет больше удовлетворения и успеха.
• Забрать дальние долги.
• Увеличить нумерическую дистрибуцию.
• Увеличить весовую дистрибуцию.
• Увеличить заказы по маршруту.
• Увеличить качество продаж.
6. Приступайте к немедленным действиям.
Две наиболее часто встречающиеся ошибки менеджера: первая — долго анализирует свою деятельность и вторая — после анализа не приступает к действиям. Анализируйте и принимайте решения быстро. Побуждайте к действиям торговых представителей, формулируя для них задачи (см. «Как правильно поставить задачу подчиненному?»), иначе за вас это сделает конкурент.
7. Контролируйте свои новые действия. Если вы контролируете свои старые действия (построение отчетов и их анализ), то вы получите то, что получали раньше, — 1.000.000 у. е. Ну а если вы контролируете свои новые действия, то вы получите то, что хотите, — 1.500.000 у. е.
Памятка менеджеру о том, как увеличить объем продаж:1. Что я хочу?
2. Что я имею сейчас?
3. Как организация получила нынешний объем продаж?
4. Как мне увеличить объем продаж на недостающую разницу?
5. Выберите приоритет.
6. Приступайте к немедленным действиям.
7. Контролируйте свои новые действия.
Глава 24: Как забрать давние долги?
Если вам не отдают долг в течение 1–2 месяцев, значит, вами манипулируют. Если вам не отдают долг в течение 0,5 года и более, значит, вами манипулируют постоянно. Как избежать манипуляции со стороны заказчиков?
1. Замечайте, как вами могут манипулироватьСуществует несколько видов манипуляции заказчика.
