Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
А может, ваша компания не оказывает менеджерам никакой поддержки при работе с персоналом? В этом случае такие таланты взаимодействия, как индивидуализированное восприятие, или контактность — стремление к построению долгосрочных связей, или талант содействия в развитии — потребность вкладывать в других, послужат отправной точкой для описания тех качеств, которые вы ищете.
Перспектива осмыслить такое множество факторов может показаться пугающей. Поэтому упростите этот процесс — ограничьте количество факторов. Попытайтесь отыскать один основополагающий талант в каждой из категорий талантов — талантах достижения, мышления и взаимодействия. Примите эти три таланта за основу. Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.
ИЗУЧАЙТЕ СВОИХ ЛУЧШИХ РАБОТНИКОВ
Если вы хотите убедиться в том, правильно ли вы выделили три основополагающих таланта, попробуйте изучить лучших исполнителей этой роли. Это может показаться очевидным, но имейте в виду: вам будут мешать принятые стереотипы.
Они гласят, что хорошее есть противоположность плохого, и если вы хотите понять, в чем заключается превосходное исполнение, выясните причины неудач. В повседневной жизни мы определяем хорошее здоровье как отсутствие болезней. В школе мы говорим с детьми о наркотиках, чтобы понять, как удержать школьников от их употребления, и изучаем все случаи прогулов, чтобы понять, как нам лучше удержать детей в школе.
В мире бизнеса эта увлеченность поиском отклонений от нормы распространена не меньше. Менеджеры охотнее обсуждают провалы в работе, чем успешное ее выполнение. Многие все еще определяют совершенное исполнение как работу «без единой ошибки».
Когда речь идет о таланте, зацикленность на патологических отклонениях приводит к тому, что менеджеры неправильно выявляют качества, необходимые для успешного исполнения каждой конкретной роли. К примеру, многие менеджеры считают, что, если плохие торговые агенты испытывают отвращение к телефонным переговорам, значит, хорошие торговые представители его испытывать не должны; или если плохие официанты упрямо навязывают свой выбор клиентам, то хорошие официанты должны держать свое мнение при себе.
Не зацикливайтесь на патологиях. Нельзя понять успех, просто вывернув наизнанку поражение. Почему? Потому что успех и неудача удивительно похожи. Аномалией является нейтральный результат.
К примеру, изучая лучших торговых агентов, великие менеджеры давно поняли, что такие агенты, точно так же, как и худшие, испытывают отвращение к телефонным переговорам. Лучший агент, так же, как и худший, чувствует, будто он продает самого себя. Такой талант достижения, как чувство персональной вовлеченности, побуждает его быть настойчивым. Именно это чувство заставляет его принимать отказ на свой счет, и каждый раз, когда он звонит клиенту, он боится услышать «нет», потому что воспринимает это как личное поражение.
Различие между успехом и неудачей в продажах заключается в том, что лучший продавец не впадет в паралич от страха. Он одарен еще одним талантом — страстью к противостоянию, благодаря которой он получает удовольствие от спора, преодолевая свои страхи. Каждый день он испытывает страх перед телефоном, но его стремление поучаствовать в очередном поединке позволяет преодолеть этот страх. Его любовь к борьбе перевешивает страх личного поражения.
Плохой торговый агент, не обладающий этим талантом, поглощен страхом.
Посредственный агент ничего не ощущает. Он слепо следует каждому пункту заученного алгоритма и надеется на лучшее.
Изучая своих самых успешных работников, лучшие менеджеры способны отвергнуть и многие другие прижившиеся ложные представления. Например, они знают, что лучшие официанты, так же как и плохие, имеют собственные вкусовые пристрастия. Различие состоит в том, что лучшие работники приспосабливают свои вкусовые предпочтения к нуждам клиента, в то время как худшие могут попросту нагрубить. Средние же официанты не имеют никаких пристрастий и подходят ко всем столам, монотонно бубня одно и то же.
Лучшие медсестры, вопреки общему мнению, чувствуют прочную эмоциональную связь со своими пациентами. Разница между хорошими и плохими сестрами состоит в том, что первые контролируют свои эмоции, чтобы максимально облегчить страдания пациента, в то время как вторые просто не в состоянии справиться с собой. А что же средние? Средние сестры стремятся оберегать себя и сохраняют эмоциональную дистанцию. Эмоционально они не вовлечены в работу.
Великие менеджеры советуют уделить время изучению своих лучших работников. Изучите те самые «что», «как» и «почему», определяющие их таланты, чтобы вести отбор персонала по таким же признакам.
В заключение следует отметить, что основной секрет отбора персонала по талантам состоит в искусстве проведения собеседования. При выявлении талантов в процессе собеседования большинство менеджеров стараются избегать явных ловушек: не приводить кандидата в состояние излишнего стресса; не оценивать людей исключительно по внешности; не спешить с суждениями. Если вы сможете избежать этих ошибок, то создадите предпосылки для эффективного собеседования.
Однако если вы хотите преуспеть в искусстве проведения собеседования, вам потребуется нечто большее. В главе 7 нашей книги мы подробно опишем те приемы, которые позволяют лучшим менеджерам безошибочно отбирать по талантам.
Совет от тренера
Что Джон Вуден думает о талантливых людях?
Отбор талантов — это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет.
Джон Вуден, легендарный тренер команды Bruins (Университет Калифорнии), категоричен: «Вне зависимости о того, как вы измеряете успешность работы тренера, все сводится к единственному фактору — таланту. В футболе, баскетболе и других видах спорта есть сотни прекрасных спортивных тренеров, о которых вы никогда не слышали и которые вряд ли когда-нибудь получат заслуженное признание, только потому что им не посчастливилось иметь талантливых игроков. Впрочем, не каждый тренер способен привести к победе талантливую команду».
С учетом всего, что мы услышали, этот тренер прав. Но он немного лукавит. Секрет успеха самого Джона Вудена не только в том, что в его команде есть одаренные игроки, но и в его умении создать атмосферу для развития и процветания их талантов. В конце концов, талант — это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.
