Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota
Получило законную силу положение о владельце «бриллианта» – приглашение к деятельности! Согласно положению, «деятельность владельца “бриллианта”, на “час в день” считается наиболее приоритетной по отношению к другим видам его деятельности».
Принято решение о еженедельной встрече рабочей группы по системе улучшений.
Открытый вопрос остался…• Как мотивировать сотрудников на работу по созданию программы улучшений?
• Как оценить выгоду от хорошего эмоционального состояния сотрудников?
• Кто поможет просчитать выгоду от улучшений и тем самым определить ранг «бриллианта»?
Что еще следует из листка улучшений? Пошла волна «бриллиантов». С учетом того, что число сотрудников было около 100, уже к концу второй недели показатель удельного (на одного работающего) количества достиг единицы. Это значит, что опасения ушли и менеджменту удалось убедить их в ценности работы над «бриллиантами». Мы также наблюдаем, что факты принятия на себя ответственности за улучшения перестали быть единичными и количество владельцев превысило 30 % от всего численного состава предприятия. Почему? Один аргумент есть, он виден из листка – положение о владельце вступило в законную силу. А до вступления в силу оно работало только на словах. Конечно, мы не должны считать, что все владельцы – добровольцы (пункт 8 в девятке компетенций «Не ожидайте совершенства»).
Здесь вполне уместно сделать одно общее замечание, касающееся этапов создания системы улучшений. Последующий этап не ждет завершения предыдущего, происходит как бы органическое перетекание событий от одного к другому. Например, когда появляются первые авторы, дожидаться, пока этот этап завершится во всех подразделениях, не стоит. Если после обнаружения «бриллиантов» с ними не начинается работа, возникает ощущение, что это очередной миф руководства и нет смысла искать их дальше. Когда же у него («бриллианта») появляется владелец, рождается надежда, что улучшение не за горами. Аналогично, когда появляются владельцы (этап 4), с ними сразу начинается работа – помогаем дойти до результата (этап 5). Иначе первые ростки энтузиазма (оптимизма) – самая главная ценность процесса улучшений, запускающая положительную цепочку обратной связи (волну – этап 6), быстро сходят на нет. Поэтому на втором листке мы видим не только основные черты текущего этапа, но и признаки появления следующих этапов. Например, пристальное внимание уделено появлению результата по работе с контрагентами, одного из первых «бриллиантов», нашедшего своего владельца.
Отдельно надо сказать об этапе 6. Волны роста количества «бриллиантов» и их владельцев – не одномоментные процессы, они следуют только после появления первых примеров. Их объединение в один этап продиктовано скорее общностью способов преобразования единичных примеров в волну – действиям по популяризации и мотивации первых успехов.
Раздел 14
Помощь владельцам на пути к результату
Излишне говорить, перед каким вызовом оказались люди, предлагавшие потенциальному владельцу взяться за решение задачи. Ведь если первый шаг не получится, дальнейшего движения не будет. «Еще одна пустая атака!» – подумают многие и будут правы.
Какие трудности поджидают владельца на пути к решению задачи?
Они начинаются сразу же.
Каким должен быть состав кросс-группы? С одной стороны, желательно, чтобы в ней были уполномоченные лица и чтобы программа улучшений после ее создания была реализована. С этой точки зрения чем выше ранг управленца и количество их в группе, тем больше шансов довести дело до конца. С другой стороны, чем выше ранг управленца, тем он дальше от деталей и специфики ситуации, обстоятельств, при которых родился «бриллиант». Значит, тем труднее выйти на правильную гипотезу. Кроме того, в силу занятости руководящего звена сложнее собрать группу. Да и не очень-то они пойдут, если приглашающий ниже приглашаемого по рангу.
Каково оптимальное количество участников группы? С одной стороны, одна голова хорошо, а две – лучше. С другой – чем больше людей в группе, тем менее эффективен обмен идеями и управляемость и тем сложнее принять оптимальное решение.
А если программа потребует участия людей из других подразделений? Кто, как не непосредственный руководитель владельца задачи, должен помочь обеспечить своевременную и полную явку участников группы?[22]
Предположим, группа собралась. Как сделать совещание продуктивным и сжатым по времени (ведь все ушли со своих рабочих мест)? Как выйти на результат и в чем он должен состоять? Как правильно сформулировать задачу? Как добиться свободного генерирования гипотез? Как найти наиболее реальную из них? Как в соответствии с выбранной гипотезой построить программу улучшений, способную решить задачу? Как распределить роли в реализации намеченной программы (плана-графика программы до запуска)? На пути каждой из подзадач возникают свои препятствия. Общим же является способность владельца задачи быть модератором группы, его умение предоставить слово каждому и создать обстановку креатива. Только в этом случае обсуждение пойдет по нарастающей и задействует все компетенции и способности участников. Только тогда можно ждать продуктивных решений и, как следствие, желания довести дело до конца. Помощь менеджера состоит в обучении работе в группе, если он видит, что владелец задачи в этом нуждается. Остановимся подробнее на тех трудностях, которые, как правило, возникают в этой цепочке шагов кросс-группы.
Трудности часто возникают при формулировании задачи. Почему? Начало работы группы – это рассмотрение формулировки, которая была написана автором на экране улучшений. Как правило, это уже предложение по улучшению ситуации. И не всегда оптимальное и оперативно выполнимое (например, заменить то или иное оборудование или приобрести приборы или инструмент). В этом случае от внимания ускользает причина, вызвавшая проблему. И первой задачей группы является корректное формулирование исходной проблемы. Долг менеджера – не пропустить этот момент.
Далее. Когда люди работают в группе, они по привычке замечают ошибки коллег. Те, в свою очередь, пытаются нанести ответный удар. Если это не пресечь в корне, то группа быстро закончит свою работу, так и не начав конструктивного обсуждения. Вряд ли после такой неудачи люди захотят снова собираться. Модератор (владелец задачи) не должен допустить подобного развития событий. И здесь тоже, возможно, понадобится помощь менеджера (руководителя владельца задачи).
