Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия в условиях рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (рис. 6).
Рис. 6. Сводная матрица SWOT-анализа
В результате заполнения матрицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
Применение SWOT-анализа на примере компании Viajes Arturo MoscuТуристическая компания Viajes Arturo Moscu – это дочерняя компания испанской Viajes Arturo, работающая на российском рынке около 7 лет и осваивающая новые рынки – Испанию и Канарские острова. Для принятия инновационного решения (новый рынок) осуществлен SWOT-анализ.
На первом этапе составления матрицы факторы внешней среды были разделены на факторы-угрозы и факторы-возможности.
1. Возможности:
• В1 – расширение рынка (страны СНГ), а также возможное расширение клиентской базы;
• В2 – возможность влиять на законодательство и индустрию через союзы (РАТА);
• ВЗ – повышение спроса на специализированные туры;
• В4 – повышение уровня жизни населения и, как следствие, приток желающих отдохнуть в Испании.
2. Угрозы:
• У1 – падение доллара – финансовая нестабильность партнеров и клиентов;
• У2 – ужесточение конкуренции на рынке (потеря значительной доли рынка из-за появления на рынке конкурентов, выход на рынок новичков, а также вступление России в ВТО и появление иностранных конкурентов), активное развитие внутреннего туризма;
• УЗ – политическая нестабильность в принимающей стране, угроза проведения терактов – выбор клиентов в пользу других стран;
• У4 – ужесточение визового законодательства принимающей страны;
• У5 – принятие законопроекта о финансовых гарантиях;
• У6 – недостаток квалифицированных сотрудников на рынке.
3. Сильные стороны:
• С1 – устойчивая клиентская база;
• С2 – эффективная система управления, в том числе собственная технологическая база (включая систему on-line заказов);
• СЗ – репутация компании (сильные позиции на региональном рынке и приверженность лучшим отраслевым стандартам) и многолетний опыт работы на рынке;
• С4 – наличие уникальных туров;
• С5 – профессиональный и стабильный коллектив;
• С6 – расположение материнской компании Viajes Arturo в Испании и отсюда налаженные и надежные связи с поставщиками;
• С8 – эффективное использование экономических ресурсов, позволяющее поддерживать высокий уровень рентабельности.
4. Слабые стороны:
• Сл1 – малая сеть представительств в России;
• Сл2 – узкая специализация на Испании;
• СлЗ – небольшой размер компании, сравнительно небольшой финансовый поток.
На основе изучения опросов менеджеров и клиентов компании были составлены характеристики внешней и внутренней среды, которые, по мнению опрошенных, определяют качество реализуемой деятельности. Отобранные характеристики предложены для оценки 17 экспертам, в качестве которых выступили специалисты, действующие в консалтинге, менеджеры туристических компаний и сотрудники НИИ.
Цель экспертизы состояла в выявлении наиболее влиятельных и реально действующих факторов, предназначенных для использования при последующем анализе. Распределение факторов проводилось с помощью метода простого ранжирования с последующим агрегированием для факторов внешней среды.
Отбор факторов внешней среды проводился по матрицам влияния возможностей и угроз, приведенным в литературе.
Степень влияния (С) оценивалась по 5-балльной системе: сильная – 5, умеренная – 3, малая – 1. Вероятность наступления (В) оценивалась также по 5-балльной системе: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основе оценок экспертов.
Аналогично строилась матрица влияния угроз.
Возможные последствия оценивались следующим образом: разрушение – 5, критическое состояние – 4, тяжелое состояние – 3, легкие ушибы – 1. Вероятность наступления: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.
Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ(Степень влияния)i × (Вероятность наступления)i /17 = 21.
По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки[7].
Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.
Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ (Степень влияния)i /17 = 5,0.
На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.
На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.
Рис. 7. Конечная SWOT-матрица
Силы и возможности (С и В): стратегические инициативы
СЗВ1,3 – использовать устойчивую репутацию компании, предлагая уникальные туры; при расширении рынка возможно привлечение новых клиентов, а также их удержание именно за счет отсутствия аналогичных предложений (гольф-туры, например). Однако для этого необходимо постоянно следить за разнообразием предложения. Кроме того, эта стратегия позволит удовлетворить растущий спрос на специализированные туры.
С2,ЗВ1 – расширить клиентскую базу на территории как России, так и стран СНГ, путем предоставления онлайн-заказов, за счет качества и скорости их обработки, хорошей репутации компании на рынке.
