Карл Сьюэлл - Клиенты на всю жизнь
У нас есть несколько способов выразить признательность клиентам: лично, по телефону (мы всегда звоним через пару дней после того, как человек купил у нас машину, чтобы убедиться, что с ней все в порядке, и еще раз сказать, как мы ценим то, что он имеет дело с нами), и иногда мы рассылаем открытки с благодарностью. А тем, кто купил у нас двадцать пятую машину, мы всегда посылаем прекрасный кубок от Steuben.[3] (Я удивляюсь, сколько надо заплатить юристу или банкиру, чтобы получить от них хотя бы открытку. Что уж тут говорить про кубок…)
Однако программа вознаграждения не должна быть привязана к какой-то особенной покупке. Например, мы проводим ежегодную вечеринку для клиентов. Один раз это было арт-шоу. В другой раз — модное дефиле от Neiman-Marcus. Как-то это была гурманская вечеринка, готовить для которой мы пригласили Поля Прудома.
У нас есть полный список наших покупателей, и мы приглашаем в гости их всех. Мы не приглашаем потенциальных клиентов (хотя у некоторых продавцов есть такое право) — мы ограничиваем круг приглашенных только теми, кто имел с нами дело в прошлом: это наш способ сказать «спасибо» старым клиентам, поддержать с ними отношения, еще раз сделать для них что-то.
Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов — это деньги на ветер: мол, постоянный пассажир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Вы просто выкидываете деньги из своего же кармана.
Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им «спасибо» хотя бы за это? И почему бы не дать им дополнительные резоны для того, чтобы они продолжали быть вашими клиентами?
Люди любят, когда их благодарят за то, что они имеют с вами дело.
Основные выводы
— Будьте на связи. Определив своих лучших клиентов, регулярно общайтесь с ними. Может быть, вы пришлете им свои новости или пригласите на вечеринку. Покажите, что вы не забыли о них.
— Как часто надо говорить «спасибо»? Каждый раз, когда предоставляется возможность.
— Не забывайте о деле. Каждый раз, связываясь с клиентом, включите в письмо что-то еще: описание нового продукта или услуги, информацию о распродаже либо об увеличении рабочих часов и т. п.
Глава 16
Как нанять лучших сотрудников
Отличные услуги могут оказывать только отличные работники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.
Конечно, можно сидеть в своем офисе и ждать, когда такие люди придут сами. Но это не очень эффективно: мы потратим кучу времени на интервью с недостаточно квалифицированными людьми, прежде чем найдем того, кто нам нужен.
Мы пытаемся обойти эту проблему, проводя интервью со всеми претендентами, с последующим тестированием тех, кто произвел на нас впечатление в ходе интервью. (Мы еще поговорим о тестировании ниже.)
Процессу найма мы уделяем много внимания. Вся наша система обслуживания основана на том, что каждый клиент должен иметь положительный опыт общения со всеми нашими сотрудниками, с которыми ему придется встретиться. Поэтому и людей мы должны нанять хороших, а для этого приходится тратить много времени на интервью.
Проблема наша в том, что мы очень заняты. И если нам присылают резюме четыре человека, мы часто убеждаем себя в том, что мы должны нанять одного из них, так как все они, вероятно, одинаково хороши.
Но чаще всего это не так. Может быть, лучшая кандидатура для нашей работы находится среди этих четверых, но шансы скорее за то, что его здесь вообще нет. Возможно, надо провести интервью с двадцатью пятью кандидатами, чтобы найти по-настоящему подходящего человека, и с сотней, чтобы отыскать кого-то действительно выдающегося. Но у кого есть столько времени на все это? В какой-то момент придется остановиться.
И все-таки я думаю, что, если вы не поговорили с двадцатью пятью кандидатами, вы не искали хорошо.
Если они хорошо работали в прошлом, вероятно, они будут хорошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.
За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.
Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья. Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, так что мы обращаем самое пристальное внимание, когда кто-то из наших людей рекомендует нам друга.
Для нас важны пять критериев:
— Наличие истории успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали ли они на лидерских позициях?
— Интеллект. Наше тестирование позволяет количественно измерить его. При прочих равных обстоятельствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интереснее находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными.
— Энергия. Мне нравятся люди, которые ерзают во время интервью. Часто это не симптом нервозности, а признак того, что они предпочли бы что-нибудь сделать, а не сидеть сиднем на стуле.
Вы можете многое узнать о степени энергичности человека, если поинтересуетесь его хобби. Он путешествует, бегает, катается на лыжах, играет в ракетбол или же играет в шахматы, бридж и читает? (В идеале, конечно, он должен иметь хобби обоих видов.) Многие наши сотрудники — бывшие спортсмены. Если вы бывший жокей, вы, наверное, достаточно выносливы, чтобы проводить на ногах многие часы (12-часовой рабочий день у нас обычное дело), и способны восстанавливаться после критики или потери сделки.
— Характер. Мы проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетельствование, включающее в себя проверку на наркотики. Вокруг нас не должно быть наркоманов.
Но мы пытаемся выяснить больше — к примеру, любят ли наши будущие сотрудники на самом деле помогать людям. Мы также хотим понять, гордятся ли они своими достижениями, — спрашиваем о наградах, которые они получали. Их ответы говорят нам не только о том, что они делали раньше, но и о том, достаточно ли у них амбиций, чтобы быть лучшими. Кроме того, мы пытаемся понять, способны ли они доводить дело до конца. Например, я всегда спрашиваю, почему бухгалтер никогда не пытался сдать экзамен
