Вилена Смирнова - Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
– Вот тут наше ноу-хау, – хвасталась маленькая хозяйка с гордостью. – Раньше мы выпускали только двухдырочные свистульки, а теперь перешли на трех– и пятидырочные, – она сделала паузу, явно удовлетворенная произведенным эффектом, потому что у Пионе-рогероевой от удивления не только глаза, но и брови, и уши полезли на лоб.
– Да-да, – продолжила Бейбаклушкина, а супруг скромно выглядывал из-за ее спины, пытаясь тут же донести до терпеливого консультанта „некоторые тонкости этой технологии замеса“. – Дело в том, что никто из конкурентов (впрочем, у нас их и нет), не дошел до звучания и в мажоре, и в миноре. Вот это и есть наше ноу-хау!
– Обалдеть! – искренне выпалила Пионерогероева.
Бейбаклушкин обрадовался, что нашел благодарного слушателя, и тут же сообщил ей еще массу „некоторых эксклюзивных особенностей технологии замеса и обжига“.
– Вы видите, мы обладаем уникальными технологиями, на это ушло несколько лет, никто на нашем месте не достиг бы таких умопомрачительных результатов.
Бейбаклушкин продолжал с упоением рассказывать о „маленьких технических хитростях“, до которых бы не додумался ни один конструктор, но супруга довольно резко остановила поток его излияний.
На этом Пионерогероева решила откланяться – ей предстояла серия встреч с „командой проекта“, уцелевшей в неравной схватке с господами младшими партнерами.
„Азбука“. „Р“ – Развитие организационное (добавлено Пионеро-героевой)
Развитие организации в понимании многих заинтересованных в росте руководителей —
не что иное, как движение куда-либо. Таким образом, с легкостью оправдываются просчеты
и допущенные ошибки: „Мы же развиваемся!“
На тех же основаниях закрываются глаза на чрезмерное увеличение ресурсов, уже
избыточных для осуществления конкретных функций, но недостаточных для обслуживания
возникшей численности ресурсов. Это тоже относится на счет развития.
Самый простой пример: постепенное увеличение численности персонала. На первом
мини-этапе это оправдано возрастающим количеством объема работы. Но с увеличением
количества работающих возрастает количество связей между ними (между прочим,
непропорционально!). Как итог – сложность внутренней деятельности тоже увеличивается,
усложняются и коммуникации. Следствие – задание, с которым в прежние времена
справлялся (или должен был справляться) один человек, распределяется по иерархической
лестнице на троих, и все заняты – кто-то делегирует, кто-то передает, кто-то осуществляет
контроль, но никто в этой цепочке не несет ответственности за конечный результат. В нередких
случаях по этой причине перед руководителем встает сложный вопрос – кто за это будет
отвечать? И привлекается еще один ресурс… Увеличения результативности при этом уже не
происходит. Но это вопрос философский. Напротив, вопрос сокращения численности того же
персонала или сокращения издержек в принципе, когда их кривая резко ползет вверх, а кривая
доходности вниз, – вопрос критический. Многие предпочитают „развиваться“ и не замечать
симптомов назревшего кризиса.
С философской позиции лучше рассматривать под развитием не всякие, а лишь качественные
изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. Изменение
физического состояния воды в лед или пар оставляет неизменной химическую структуру.
Распад – явно химическая реакция, с возможным образованием осадка и прочими
неприятными последствиями.
В этом смысле распад организации есть качественное изменение, но уже не развитие.
Различаются три наиболее устоявшихся подхода к термину „организационное развитие“:
• естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
• изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров
организации и определяющееся нововве дениями;
• стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных
отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию
организации к требованиям технологии и рынка.
Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет
к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)
Глава 8. Где мы находимся – вот в чем вопрос
Встречу с уцелевшими в результате террористических происков господ Бейбаклушкиных участниками проекта Пионерогероева решила провести в форме небольшой сессии. После короткого представления и оглашения своих задач она сразу перешла к основному предмету.
Приглашенные на сессию: артикулярный директор Вострикова, менеджер по фигистике Гойда, экономист по просчетам Пригожева и руководитель по бродажам Пустовой – застыли в напряженном ожидании плохих новостей. Плохих, потому что время, проведенное каждым из них на фабрике в ожидании начала великого проекта, без лишних реверансов доказывало – никакого проекта не будет. Положение каждого висело время от времени на волоске и зависело от очередного эмоционального взрыва неуправляемого партнера Безбашнева – госпожи Бейбаклушкиной. Строго говоря, у каждого участника существовало свое время „Ч“, когда надежда на реализацию профессиональных и личных планов разбилась о неизбежную реальность хаоса и беспорядка. Добавить к этому давление и диктат, проистекающие из одного источника, полное игнорирование их проблем Великой корпорацией и – депрессия уцелевших участников становилась слишком явной. Новое лицо, появившееся с целью проведения организационного аудита, уже не внушало надежд, а дополняло впечатление о полном кризисе и крушении планов.
Начало встречи было неожиданным для приготовившихся к неприятностям сотрудников.
– Сегодня я хочу вам предложить провести небольшую совместную сессию. Это нужно для понимания и четкого определения этапа развития организации, – начала Пионерогероева. – Пока наши представления друг о друге не перегружены лишней информацией, пока мы не провели серию индивидуальных интервью об актуальных проблемах вашей деятельности, попробуем сопоставить наши представления о том, где мы находимся. Преодолев „синдром Алисы“, мы будем легче ориентироваться в дальнейших планах.
– А что это за „синдром Алисы“? – подал голос Пустовой, сидящий примерно в метре от остальных участников сессии. – Какой-то новый термин в менеджменте? Для облегчения понимания я предложил бы использовать всем понятный язык, так как тут присутствуют люди, довольно квалифицированные в управлении, и люди, которые больше занимались… э-э… практической деятельностью, – при этом он снисходительно обвел взглядом девушек и одновременно дал понять консультанту несомненную классовую и квалификационную общность с ним в вопросах менеджмента: „Мы-то с вами понимаем!“
