Надежда Прокофьева - Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам
5. Единая задача. Постановка единой задачи, почти невыполнимой в силу имеющейся точки пересечения интересов, разным подгруппам участников, исполняющих определенные роли.
Примеры исследовательских упражнений, разработанных для тренингов продаж и ведения переговоров одной из групп моей тренерской мастерской, приведены в приложении к этой главе.
В момент выполнения упражнения участники, вовлеченные в процесс, чувствуют себя на пике эмоций, как положительных, так и условно отрицательных. Как правило, они вдохновенно играют, стремясь решить поставленную тренером задачу, реализуя имеющиеся жизненные и профессиональные стратегии. Именно эти-то стратегии и станут предметом обсуждения в последующем шеринге.
Шеринг: аналитический «разбор полетов»
Вопросы шеринга
Непосредственно после выполнения упражнения участники могут быть удовлетворены или недовольны своими результатами. Задача тренера в шеринге состоит в том, чтобы помочь им выявить сильные и слабые стороны своих поведенческих стратегий и мировоззренческих установок.
Вопросы шеринга можно подготовить заранее. Обычно это стандартные проблематизирующие вопросы.
♦ Насколько вы удовлетворены полученными результатами?
♦ Что помогало и что мешало достичь наилучшего результата?
♦ Что вы чувствовали в процессе выполнения упражнения?
♦ Что вы думали о себе и окружающих?
♦ Какие действия были конструктивными и приближали вас к успеху?
♦ Какие действия были неконструктивными и отдаляли от успеха?
♦ Какое отношение это поведение имеет к вам и вашей жизни, к вашей профессиональной деятельности?
В результате анализа только что происходивших событий, проведенного по горячим следам, на доске или флипчарте образуются два списка: «помогало» и «мешало», или «+» и «-», или «хорошо» и «не очень».
В момент аналитического разбора самым сильным средством воздействия тренера на группу будет оперирование теми фактами, которые он только что наблюдал, глядя со стороны на участников, работавших над достижением поставленного результата. Когда тренер говорит нечто вроде: «Я наблюдал за тем, как ты… и был удивлен, когда ты сказал… Ведь это удаляло тебя от твоей цели. Почему ты так поступил? Чем руководствовался?» – участник задумывается над причинами, побуждающими его вести себя неконструктивно. Это безопасно, не нарушает созданной атмосферы доверия, поскольку тренер не оценивает личность участника, который по-прежнему остается ему симпатичен и которого он уважает. Это ценно, поскольку дает конструктивную обратную связь, помогая человеку разобраться в причинах неэффективного поведения.
Иногда бывает полезно «замкнуть» группу саму на себя. Участникам легче высказывать критические замечания в адрес «своих» и принимать от них критику, нежели выслушивать все то же самое от тренера. Например, тренер может задать такой вопрос после исследовательского упражнения на тренинге продаж, в котором участники переходили из роли «продавец» в роль «покупатель», пытаясь продать, например, необитаемый остров: «Чего вам не хватало в действиях «продавца» для того, чтобы вы совершили покупку, будучи «покупателем»?» Группа тут же включается.
Например, участница, игравшая роль покупателя, дает обратную связь по поводу действий своего «продавца»: «Возражение было вскрыто, это здорово! Но оно не было обработано. Я заговорила о своих опасениях и ожидала поддержки… Продавец, вместо того, чтобы удовлетворить мою потребность в безопасности, начал меня уговаривать купить остров, потому что он «недорогой»! Меня, как покупателя, не особенно интересовала цена: у меня есть деньги. Ключевым фактором для меня было безопасное пребывание на этом острове. Но продавец проигнорировал этот факт. Поэтому я не стала принимать его предложения о покупке.»
Итак, исследовательское упражнение, как бы оно ни проходило в группе, успешно или неуспешно, должно быть проанализировано на шеринге таким образом, чтобы поощрить участников за имеющиеся умения и (что самое важное в настоящий момент) помочь им увидеть зоны их ближайшего развития, белые пятна в умениях и навыках. Иногда предметом рассмотрения и выявления в шеринге могут стать и иррациональные установки, мешающие успешной деятельности. В итоге участники сами себе «ставят диагноз». При этом, несмотря на отсутствие оценочной деятельности тренера, определяются задачи развития конкретной группы в целом и каждого из ее членов в частности. Участники, видя проявившиеся зоны собственной некомпетентности, становятся более мотивированными к обучению, так как программа не спускается сверху, не предлагается авторитетным лицом, а пишется собственными руками после осознания недостатков своей коммуникативной деятельности.
В целях экономии времени или при работе с большими группами можно использовать и иной формат аналитического разбора. Приведу пример.
Группа делится на мини-группы. Можно провести это разделение по принципу только что разыгранных ролей. Каждая подгруппа одновременно анализирует прошедшую совместную деятельность (свою и коллег из другой подгруппы), выписывая на листе ватмана результаты обсуждения. Вопрос, на который отвечают участники, одинаков для обеих подгрупп, например «Что вам помогало и что мешало достичь согласия в переговорах?»
Затем представители от каждой подгруппы объявляют результаты проведенного анализа для всей группы, «на общий круг». Хотя люди анализируют свою деятельность в разных подгруппах, а иногда и в разных помещениях, результаты почти полностью аналогичны. Например, графа «минусов» начинается с одних и тех же слов: «агрессия», «давление», «неумение слушать и слышать друг друга». А графа «плюсов» содержит «терпимость», «доверие», «творческий подход», «взаимная поддержка».
Поскольку по итогам упражнения группа чувствует себя разделенной на два лагеря, необходимо вновь восстановить ее целостность, примирив ранее враждующие стороны. Участникам предлагается образовать пары из представителей разных подгрупп и поговорить о чувствах, испытываемых «здесь и сейчас». Можно также предложить участникам проговорить друг другу комплименты «по факту», то есть основанные на реальных внешних признаках или конструктивном поведении в прошедшем упражнении, или высказать пожелание одному из участников общего круга.
В результате слишком мягкого проведения шеринга после исследовательского упражнения последнее теряет свой диагностический и мотивирующий смысл, превращаясь в трудное творческое задание. Демотивирует участников как успешность («со мной все в порядке, ничего менять не хочу!»), так и неуспешность, ведущая к фрустрации и, как следствие, нарастанию сопротивления («это упражнение плохое, ничего общего с реальностью оно не имеет!»). А отсутствие качественного, опирающегося на факты разбора может создать у участников ощущение бессмысленности происходящего.
