Александр Шумович - Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу
История 49: Как стать боссом
Как-то раз менеджер Ли На работал на мероприятии. Это был летний семейный праздник. С утра погода стояла отличная, и гости получали удовольствие. Их было даже больше, чем ожидалось, так как идея мероприятия была отличная и погода манила в парк. К тому же становилось ясно, что еда закончится раньше срока. Менеджер Ли На раздумывал, что делать. Стоит ли заказать еще еды у кейтеринговой компании, пока остается время, или лучше через несколько часов закрыть станции питания и извиниться перед заказчиком? Менеджер Ли На обратился к мастеру Шу.
– Мастер Шу, как нам поступить? Нужно ли заказывать дополнительную еду? Я не могу найти Клиента, а время уходит.
– Какова цена ошибки?
– Довольно велика… – Менеджер Ли На написал на бумажке цифру и тщательно отсчитал количество нулей.
– Хм. Формально мы не рискуем, если еда закончится. Мы предоставили столько порций, сколько было согласовано и оплачено. Если мы ошибемся, то потеряем эти деньги. Чем больше ошибок, тем меньше прибыль компании. А только из прибыли платят бонусы. Только при росте прибыли растут зарплаты. Стоит ли рисковать?
– Поэтому я и обращаюсь к вам, мастер Шу.
– Я знаю решение. Но хочу спросить: вы действительно хотите, чтобы решение принял я?
– Да, мастер. Я сомневаюсь. Что делать?
В это время подошла руководительница Ле Ра, начальница отдела. Она была серьезна и сосредоточенна.
– Мастер Шу, еда закончится раньше времени. Я переговорила с кейтерингом и сделала дополнительный заказ. Они обещали, что привезут еду через три часа. Нужно получить подтверждение у Клиента, так как мы рискуем. Надеюсь, в ближайшее время мы все уладим.
– Спасибо, дорогая Ле Ра. Я как раз хотел попросить вас сделать это! Менеджер Ли На поможет вам.
Мастер Шу кивнул и ушел по дорожке парка к пруду, где слышались веселые голоса.
Вечером, во время фейерверка, Ли На нашел мастера Шу и присел рядом с ним на берегу.
– Какой урок я должен извлечь из этой ситуации, мастер Шу?
– Вы можете переложить решение на другого человека. Но тогда самому не стать руководителем, дорогой Ли На. Это главный урок, который вы должны выучить сегодня.
История 50: Дао босса
Однажды мастер Бу решил поехать в приморский город Пи-Тер. Он сел в стремительный поезд Сап-Сан и уже было собирался предаться медитации, поглядывая на экран своего ноутбука, как вдруг в соседнее кресло сел молодой человек приятной наружности.
– Доброе утро. Ведь это Вы – мастер Бу? – спросил он.
– Да, это я. Здравствуйте.
– Простите за беспокойство. Я давно слежу за вашими публикациями и мне нравятся ваши трактаты. Я хочу стать эффективным руководителем, но пока не всё мне удается. Мне говорят, что нужно познать Дао босса.
– Ну так познайте его!
– Я записался на интенсивные курсы «Дао босса для руководителей», но этот курс рассчитан на два года и дорого стоит. Не знаю, смогу ли закончить его… Может быть, пока мы едем в приморский город Пи-Тер, вы расскажете мне коротко, в чем заключается «Дао босса»? Самое важное! Буду очень признателен.
– Вы серьезно хотите, чтобы я рассказал вам о менеджменте так коротко? Ну хорошо.
Бу закрыл ноутбук, посмотрел на удаляющиеся холмы за окном и ответил:
– За прошедшие годы я и сам время от времени возвращался к мысли о том, что делает одних людей хорошими руководителями и что мешает другим двигаться вперед. Думаю, вот что:
1. ПриоритетыПриоритеты – это, пожалуй, самое серьезное испытание. Если вы не расставляете приоритеты, их за вас расставляет окружающая реальность, иногда набор случайностей, иногда тот, кто хочет влиять на вас. В любом случае вы не выполняете функцию руководителя – функцию контроля.
Сложность расстановки приоритетов – в отказе от части возможностей. У вас всегда ограниченны ресурсы, вы с командой не можете сделать все – принять участие во всех тендерах, поприсутствовать на всех встречах, выйти на все рынки, сделать все проекты. Чему-то вы должны сказать «нет». Говоря «нет» части возможностям, вы создаете фокус в компании. Для этого нужна решимость, которой часто не хватает. Многие начинают хвататься за все и демонстрируют средние результаты везде, что не позволяет расти и выживать.
Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».
Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.
2. Искать не там, где светло!О чем речь? Ответ в старом анекдоте. Мужчина, стоя на четвереньках, что-то ищет под фонарем. Тут к нему подходит полицейский и спрашивает:
– Уважаемый, что вы тут делаете?
– Я ищу ключи от квартиры.
– Вы здесь их потеряли?
– Нет, в парке!
– А зачем же тогда вы здесь ищете?
– Но здесь светлее!
Очень большой соблазн расставлять приоритеты так, как вам лично комфортнее – например, выбирать проекты или рынки, которые вы лучше понимаете или на которых у вас больше опыта. В то же время принцип расстановки приоритетов должен лежать в области общей пользы для бизнеса.
В этом смысле путь руководителя – это путь деперсонализации. Он должен уметь дистанцироваться от своих личных пристрастий, как фобий так и склонностей.
Пункт 2 – руководствоваться соображениями пользы для бизнеса, а не личным комфортом.
3. Видеть то, чего нетЕсли пункт первый про то, что надо уметь говорить «нет», то пункт второй – про то, чему вы говорите «да».
Глобально, откуда берется ответ на вопрос «Куда нам как бизнесу двигаться», – это все-таки тайна. Вы получите 99 % данных анализа, но в оставшемся 1 % скрыта вся соль. Так как 99 % есть у всех, в том числе и у ваших конкурентов. А 1 % – это ваше решение, ваше видение будущего, ваш идеализм.
Хорошие руководители не просто лучше угадывают будущее, но и, конечно, отчасти создают его сами.
Итак, пункт 3 – видеть то, чего нет.
4. Люди-процессы и люди-результатДело не в том, что одни люди много говорят, а вторые говорят мало, но делают много. Дело совсем не в этом.
Дело в том, что у некоторых людей есть внутреннее чувство достигнутого измеримого результата, которое доставляет им удовольствие, кайф. А другие – вполне себе получают удовольствие от процессов, промежуточных шагов, ведущих к другим шагам. Вечная трагедия компаний – человек-процесс на руководящей позиции. Это беда и для самой компании, и для всех.
После хорошего руководителя всегда остается результат – измеримый, осязаемый, связанный с целями компании.
