Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
Результатом был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX в.: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если у нас возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, мы не могли найти общий язык, просто потому, что существовало 266 систем ведения главной книги. Одно время наша система учета персонала была настолько негибкой, что для перехода в другое подразделение человека должны были уволить с прежнего места работы.
Мы отказались от последовательной реорганизации и охватили ею сразу всю компанию. Одновременно осуществлялось более шестидесяти крупных инициатив и несколько сот более мелких на уровне самостоятельных подразделений и отделов.
Львиная доля работ приходилась на одиннадцать направлений. Первые шесть назывались «основными инициативами», которые охватывали части бизнеса, связанные с внешним миром: разработку аппаратных и программных средств (позднее эти два подразделения были объединены для создания интегрированных продуктов), получение и исполнение заказов, интегрированную систему снабжения, управление взаимоотношениями с клиентами и сервис.
Несколько меньше внимания уделялось внутренним процессам, названным «обеспечивающими инициативами»: работе с персоналом, снабжению, финансам, недвижимости и, как ни странно, информационным технологиям.
Придя в IBM, я не принял слепо все как есть, а дал установку искать лучшие в мире внутренние ИТ-решения. Мы вкладывали в это 4 млрд долл. в год, но базовой информации, необходимой для ведения бизнеса, у нас так и не было. Это, пожалуй, было для меня самым большим шоком. Системы были настолько старыми, что не могли взаимодействовать друг с другом. Мы располагали сотнями информационных центров и сетей, разбросанных по всему миру; многие из них бездействовали или использовались неэффективно.
К 1995 г. расходы на информационные технологии удалось снизить на 2 млрд долл. Из 155 информационных центров мы оставили 16 и объединили 31 внутреннюю сеть связи в одну.
Недвижимость являлась самым крупным проектом. Отдел недвижимости и строительства в США настолько разросся, что мог стать отдельной компанией. В начале 1990-х гг. в нем работали 240 человек. У нас были десятки миллионов квадратных метров площади в замечательных офисных зданиях в центре города, которые были построены IBM в пору расцвета – в 1970–1980-х гг. В США не было ни одного крупного города, где бы не возвышалась башня IBM. То же самое касалось и зарубежных отделений. Однако к 1990-м гг. немало объектов собственности либо использовалось не полностью, либо сдавалось в аренду. В то же время мы снимали, в основном для демонстрации продукции, целый этаж офисного здания в центре Манхэттена за 1 млн долл. в год.
Мы продали 8 тыс. акров незастроенной земли; продали первоклассную недвижимость, которая не была нам нужна, например самое высокое здание в Атланте. Мы прибегли к услугам внешних организаций и сократили количество штатных сотрудников до 42 человек. В районе нашей штаб-квартиры в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, мы объединили 21 помещение в пять.
В период с 1994 по 1998 г. общий объем экономии составил 9,5 млрд долл. С начала реорганизации мы сэкономили более 14 млрд долл. Время разработки аппаратных средств было сокращено в среднем с четырех лет до шестнадцати месяцев, а для некоторых продуктов сроки стали еще более сжатыми. Доля продукции, поставляемой на условии «точно вовремя», возросла с 30 % в 1995 г. до 95 % в 2001 г.; затраты на хранение запасов сократились на 80 млн долл., списанные кредиты и другие активы – на 600 млн долл., стоимость доставки – на 270 млн долл.; мы сэкономили на материалах почти 15 млрд долл.
Продажа активов, не приносящих дохода, для увеличения потока наличности
Четвертая программа действий, которую мы запустили в то лето, предполагала продажу не приносящих дохода активов за наличные средства. Лишь горстка людей понимала, насколько близко IBM подошла в 1993 г. к тому, чтобы остаться без денежных средств. Не знаю, возможно, нам пришлось бы заявить о банкротстве… Безусловно, восстановить платежеспособность можно было, продав некоторые активы. Вопрос был в том, успеем ли мы это сделать до того, как попадем в ту ужасную воронку, в которую попадают компании, когда их наличность иссякает, а кредиторы больше не хотят их поддерживать.
В июле мы объявили, что сокращаем годовой дивиденд акционеров с 2,16 до 1 доллара. Осенью Джерри Йорк и его команда начали заниматься продажей активов, которые не были жизненно важными для компании. Мы продали большую часть самолетного парка, корпоративные штаб-квартиры в Нью-Йорке. У нас были крупные инвестиции в дорогие центры обучения, где ежегодно жили и питались десятки тысяч людей. В 1993 г. в часе езды от штаб-квартиры в Армонке располагались четыре подобных частных учреждения, одно из которых, ранее поместье семьи Гуггенхеймов на Золотом берегу Лонг-Айленда, использовалось практически исключительно службой IBM по работе с персоналом.
За предшествующее десятилетие IBM собрала огромную коллекцию картин, большая часть которой хранилась в ящиках, скрытая от любопытных взглядов. Некоторые картины время от времени появлялись в публичной галерее в здании IBM на 57-й улице в Манхэттене. У нас были куратор и сотрудники, которые присматривали за этой коллекцией. В 1995 г. большая ее часть была продана на аукционе Сотби за 31 млн долл. К сожалению, многие деятели искусства осудили эту продажу. Они почему-то считали, что для IBM лучше вышвырнуть часть сотрудников на улицу, но сохранить картины, иногда выставляемые на публичное обозрение в галерее в Нью-Йорке.
Крупнейшей сделкой, совершенной в первый год, стала продажа Federal System Company, принадлежавшей IBM и осуществлявшей крупные проекты, в первую очередь для правительства США. Мы воспользовались тем, что американская оборонная промышленность в то время быстро интегрировалась и имелись покупатели, готовые заплатить большие деньги за увеличение своего присутствия на рынке. У этого подразделения была богатая история крупных технологических прорывов и участия в различных национальных оборонных и космических программах. Однако оно почти не приносило доходов. Компания Loral Corporation приобрела это отделение в январе 1994 г. за 1,5 млрд долл.
Программа продажи активов продолжалась много лет. Хотя острота проблемы с денежными средствами снизилась в конце 1995 – начале 1996 г., мы не прекратили ее, но уже по другой причине – фокусирования (я вернусь к этому вопросу позднее).
Отказ от видения
У меня богатый опыт вытаскивания компаний из тяжелых ситуаций, и я давно усвоил простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему. Оттягивая решение, скрывая проблему или решая ee частично в ожидании прилива, который поднимет ваш корабль, вы лишь усложняете ситуацию. Я уверен, надо быстро решать имеющиеся проблемы и двигаться дальше.
