Денис Шевчук - Стратегический менеджмент: конспект лекций
— диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
— сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
— мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9
1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.
2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.
3. Сила подхода МакКинсей — в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость — в стабильности по отношению к эволюции отрасли.
4. Сила матрицы эволюции СЗХ — в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.
5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.
6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.
7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели — укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей».
8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.
9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.
10. Стратегии выхода включают: «раздевание», «сбор урожая» и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.
11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
— делать новые приобретения;
— «раздевать» слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
— реконструировать портфель СЗХ;
— перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
— перейти к интернационализации бизнеса;
— закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.
10. Инструментарий реализации стратегии
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация — внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 18).
Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.
Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
— разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
— создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
— выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
— наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
— контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
— определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
— разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
— мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
— разработку системы материального и морального поощрения,
— развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
— установление частных показателей,
— определение этических стандартов,
— создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
— воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
— управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
— поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
— участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
— упора на этические стандарты в поведении;
— инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:
1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).
2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.
3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.
