Джордж Сорос - Сорос о Соросе. Опережая перемены
ДС – Совершенно верно. Он был очень хорошим аналитиком. Между нами было разделение труда.
БВ – Таким образом, он приносил вам идеи и спрашивал: «Как вы хотите поступить?»
ДС – Иногда так. Иногда я выдавал идеи, а он занимался их анализом. Я также проводил некоторый анализ, особенно если мы вступали в новую область или если возникали трудности. Как правило, мы следовали принципу: сначала делать вложения, а затем заниматься анализом. Я занимался инвестициями, а он – анализом.
БВ – Случалось ли так, что вы делали инвестиции, он проводил анализ, а затем обнаруживал, что идея была не совсем верной, но вы тем не менее сохраняли купленные акции?
ДС – Так и было. Фактически это были самые лучшие ситуации, поскольку мы также знали свои слабые места, мы знали, где может произойти неприятность и когда выходить из игры. Мы опережали играющих и очень удобно себя чувствовали, владея такими акциями. Мы всегда искали ошибки. Иногда мы вдруг понимали, что идея в целом была ошибочной, и тогда выходили из игры максимально быстро.
БВ – Но я помню, Джордж, как однажды я имел отношение к некоторым акциям, в которых вы были в то время заинтересованы. Вы звонили мне и говорили со мной как аналитик. Так что вы должны были непременно делать некоторую часть аналитической работы самостоятельно.
ДС – Да, безусловно. Я работал в это время довольно много и стал неплохим экспертом в некоторых областях. Обычно мне приходилось становиться специалистом практически мгновенно, поскольку если у меня возникала новая идея, то было лишь несколько дней, чтобы ознакомиться с новой областью промышленности. Но я помню пару случаев, когда я заглядывал довольно глубоко.
БВ – Тот случай, о котором я упомянул, был связан с компанией, занимающейся нефтью.
ДС – Она называлась Тот Brown (Том Браун). Идея работы с нефтяными компаниями принадлежала Джиму Рождерсу. Мы заработали довольно много, играя на повышение, а затем потеряли значительные суммы, играя на понижение. Невозможно бороться с компанией, поднимающей курс своих акций, когда она опирается на нефть. Он хвастался, что будет называть свои нефтяные скважины «Сорос номер один», «Сорос номер два»... в честь наших крупных ставок на понижение. У него было великолепное чувство юмора, но нам оно не нравилось.
БВ – Можете ли вы привести некоторые примеры иных проектов, которые вы тогда анализировали?
ДС – Один из них – компания по страхованию ипотечных гарантий, Mortgage Guarantee Insurance Company, или MAGIC, как мы ее называли. Когда произошел крах на калифорнийском рынке частной недвижимости, на рынке все считали, что компания может разориться. Но она пережила это испытание, и мы заработали огромные суммы. В этот момент я взял себе за правило: следует владеть акциями только после того, как они пережили трудные испытания, но избегать владеть акциями в период этих испытаний, однако это легче сказать, чем сделать.
Затем была такая область деятельности, как тресты по вложению в недвижимость, Real Estate Investment Trusts (REITs), которую обнаружил я. Мы правильно определили моменты взлета и падения. Я опубликовал работу, в которой описывались эти процессы первоначально как самоусиливающиеся, но в итоге – саморазрушительные; процессы, которые должны были плохо кончиться для большинства подобных трестов. Они должны были разориться. Но тогда до конца было по крайней мере три года. Поэтому акции следовало покупать прямо сейчас. Мы получили хорошие результаты, играя на повышение, и продали акции удачно – до того, как они достигли пика. Затем, через несколько лет, цены начали падать. Мне казалось, что было слишком поздно играть на понижение, но затем я перечитал свою записку, в которой предсказывал, что эти компании потерпят крах, и понял, что поздно не будет никогда. И это был единственный раз, когда мне удалось получить больше 100% на вложенные деньги при игре на понижение, поскольку по мере падения акций я продолжал усиливать свои ставки на понижение. Я вовлек в это примерно 1 млн. долл., в то время для моего хеджевого фонда это была крупная сумма.
БВ – А какие значительные идеи внес Джим Роджерс?
ДС – Вероятно, наиболее важной его идеей была оборонная промышленность, которой в то время полностью пренебрегали. После бума в оборонной промышленности осталось лишь один-два аналитика, все еще занимавшихся этой областью. Джим Роджерс открыл такие акции, как Е Systems и Sanders Associates (Сандерс Ассошиейтс).
БВ – Был ли в тот период какой-либо аналитический проект, которым вы особенно гордитесь?
ДС – Мне удалось уловить правильное направление в развитии технологии примерно в 1978 или 1979 г., в первый и в единственный раз в своей жизни. У Джима была идея, что мир переходит от аналоговых систем к цифровым. Он хотел играть на понижение акций технологических компаний, но я был более заинтересован в игре на повышение. В это время акции технологических компаний были в загоне. Распределенная обработка данных распространялась со скоростью лесного пожара, но акции продавались с низкой нормой прибыли, поскольку рынок рос слишком быстро, чтобы существующие поставщики могли сохранять свою долю рынка. Инвесторы опасались, что на рынок войдут компании-гиганты и сделают котлету изо всех этих компаний-цыплят. Из-за этих опасений компании, о которых идет речь, не способны были привлечь капитал из внешних источников и в своем росте должны были полагаться на внутренние источники. Они не могли удовлетворить спрос, и, несомненно, существовала возможность вступления на рынок компьютерных гигантов. Это было худшее, но очевидное пророчество. Оно предоставило прекрасную возможность получить прибыли, когда психология инвесторов полностью изменилась. Джим и я отправились в Монтерей на конференцию АЕА (Американской электронной ассоциации) – она в то время называлась WEMA, – и мы встречались с восмью или десятью менеджерами вдень в течение целой недели. Мы ознакомились с чрезвычайно трудной технологической областью и отобрали пять наиболее многообещающих областей роста и выбрали по нескольку пакетов акций из каждой. Это был звездный час нашей команды. Мы пожинали плоды своего труда в течение следующего года или двух. Результаты деятельности фонда были лучше, чем когда-либо, но напряженность в наших отношениях стала непереносимой, поскольку фонд быстро рос, а менеджерская команда оставалась прежней.
БВ – Но к тому времени вы приняли на работу несколько человек.
ДС – Совершенно верно. Мы привлекли к работе в компании нескольких чрезвычайно талантливых людей. Они были либо абсолютными новичками в бизнесе, либо имели очень ограниченный опыт. Когда они начали учиться и стали спорить с Джимом, то Джим не смог перенести критики снизу. Он был очень-очень восприимчив к критике, исходящей от меня. У него никогда не было с этим проблем, но он не мог перенести, чтобы ученики критиковали его или не соглашались с ним. Поэтому, как только они стали приносить реальные результаты, он делал всевозможное, чтобы помешать им, что создавало очень неприятную атмосферу. Это также заставило этих людей уйти от нас как раз тогда, когда они стали работать в полную силу. Поэтому вокруг нас образовался некоторый вакуум. Наш фонд становился все больше и больше, но нам приходилось делать всю работу самим. Наказанием за наш успех стал все возрастающий объем работы и ответственности. В итоге мы подошли к той точке, когда это сломало наше партнерство.
