Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта
Еще пример: фирма Swatch не стала конкурировать с престижными и дорогими швейцарскими часами, надежными и дешевыми японскими (Seiko и Casio), а предложила концепцию недорогих высокоточных и
элегантных часов – сделала их объектом моды, каждый сезон предлагая новую коллекцию. На этом фоне японские часы смотрятся как скучные, швейцарские – как старомодные.
Свежий пример из области телефонизации. Производители сотовых телефонов дружно усложняли свои модели, вводя в них все больше функций и возможностей (кто ими пользуется – вот вопрос). И вдруг одна из компаний в США выпустила очень простые и очень дешевые одноразовые телефоны, рассчитанные на пару часов разговора. Наградой за новую, уникальную идею был рыночный успех, причем удар был нанесен не столько по прямым конкурентам, рикошетом досталось и производителям уличных таксофонных аппаратов, которые начали нести убытки и в одночасье потеряли ощущение безоблачности своего будущего (с обычными сотовыми телефонами таксофонщики слабо пересекались).
3. «Шлюзуйтесь», ибо, чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех
Когда компания пытается выйти из кризиса за счет клиентов, перекладывая свои проблемы и просчеты на них, она не только рискует потерять этих клиентов, но и рубит сук, на котором сидит, режет курицу, несущую золотые яйца. Вернуть клиентов трудно, это много дороже, чем привлечь новых, поэтому связи с клиентами, их доверие – ключевые активы бизнеса, которые надо сохранять до последнего при любом раскладе сил.
Был случай, когда одна из госструктур, некогда бывшая одним из ключевых клиентов компании «Д», практически потеряла на полтора года большую часть бюджетного финансирования. Все это время фирма «Д» неукоснительно выполняла свои обязательства, несмотря на неоплаченные счета, задержку платежей, одним словом, как могла, поддерживала ключевого клиента в трудные для него времена. Надо ли удивляться тому, что клиент, получив наконец госфинансирование, не только рассчитался с «Д» по старым долгам, но и сделал (старый друг лучше новых двух!) целый ряд новых крупных заказов в рамках генерального плана своего развития. Прибыль, полученная от этих заказов, с лихвой перекрыла убытки, на которые компания «Д» сознательно шла (рискуя!) в течение полутора лет.
Бизнес – штука сложная. И не всегда удается идти по морю без потерь. Важно при этом не потерять, не испортить нормальные отношения со своими бывшими сотрудниками (ушли они к клиентам, конкурентам или создали собственное дело – не так уж важно). Прекрасно зная компанию изнутри и сохранив добрые человеческие и деловые отношения, рано или поздно эти бывшие сотрудники начинают фактически работать на компанию, принося хорошие заказы, полезную информацию, новые связи и контакты. Таким образом, размывается грань между людьми, жестко привязанными к компании (ее штатными сотрудниками), и теми, кто уважительно относится к компании, ее целям и стратегии и помогает развивать связи компании с внешним миром.
Кстати, умение сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками, клиентами, партнерами выгодно отличает компанию «Д» на рынке и свидетельствует о стратегичности, долгосрочности ее подхода к выстраиванию отношений. При прочих равных условиях это сильное конкурентное преимущество.
4. Не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли. Птичка (будь то сотрудники или партнеры, клиенты или поставщики), образно говоря, должна быть у вас «в кулаке», но там ей должно быть тепло и удобно, чтобы хотелось петь и не хотелось улететь.
Иногда новые сегменты или ниши рынка можно захватить «кавалерийской» атакой. Так, коммерческий отдел фирмы «С» был создан за 4 месяца. Руководители компании определили, сколько они готовы заплатить людям (независимо от того, являются ли они сотрудниками фирмы) за принесенные договоры и контракты. Требования к контрактам и основные ограничения были четко сформулированы заранее, фирма не собиралась брать на себя невыполнимые обязательства.
Применив сдельно-премиальную систему оплаты труда и не задавая верхней планки дохода для коммерсантов, вложившись в предварительное обучение сотрудников и их оснащение мобильной связью и служебным транспортом, фирма создала плацдарм для прорыва на данном сегменте рынка. Объемы выросли в десятки раз, новое направление за полгода догнало лучшие бизнес-направления «С» по объему продаж и опередило их по прибыльности. Наиболее успешные коммерсанты стали обеспеченными людьми, им стали завидовать. Сотрудники конкурирующих фирм и других подразделений самой фирмы «С» правдами и неправдами стремились попасть в этот отдел – динамика его развития впечатляла.
Иногда фирма, поставляющая оборудование, зацикливается на продаже конкретного товара, изделия. Одно дело – продавать ксерокс или компьютер, совсем другое – продавать людям возможность быстро изготовить копию важных документов. У одного из ключевых клиентов фирмы «С», известного поставщика ликеро-водочной продукции компании «Ш», были проблемы с получением копий сертификатов, лицензий и прочих сопроводительных документов, необходимых при выдаче клиенту продукции с оптового склада. Два оператора с утра до ночи в огромных количествах изготавливали и комплектовали сопроводительные документы, что задерживало отгрузку продукции, снижало оборачиваемость товара. В режиме постоянной перегрузки операторы нередко ошибались, клиенты нервничали и теряли время.
Процесс получения товара вместе с документацией занимал до 3 ч и сопровождался толкучкой, очередями, ошибками в документах (и возвратами разъяренных клиентов), пересортицей. Когда специалисты фирмы «С», изучая ситуацию, осознали реальную проблему клиента, они предложили компании «Ш» оригинальное решение, связанное с переходом на электронный документооборот. Все документы сканировались, заносились в единую информационную базу и распечатывались по требованию клиента в нужном количестве. Время обслуживания клиента на оптовом складе сократилось с 3 ч до 20 мин., практически исчезли ошибки и пересортица. В несколько раз повысилась эффективность работы логистической службы, значительно снизились общие издержки (связанные с транспортом, обслуживающим персоналом склада) компании «Ш».
Заметим, что идея специалистов фирмы «С» с тактической точки зрения для самой «С» была явно убыточной, потому что при огромных объемах бумажного копирования фирме «Ш» требовалось очень много бумаги, расходных материалов, был спрос на сервисное обслуживание. Переход к электронному документообороту в «Ш» снизил текущие доходы компании «С» на 30–35 %. Почему же руководство фирмы «С» пошло на этот шаг? Это не было просчетом или благотворительностью, имел место нормальный стратегический расчет. Компания «Ш», много заработав на новой технологии, совершила рыночный скачок, обогнав конкурентов, и в новых масштабных проектах привлекла «С» в качестве не просто поставщика оборудования и материалов, а еще и консультанта и партнера. Таким образом, осуществилась классическая идея «шаг назад, два шага вперед» и в итоге объемы сотрудничества между «С» и «Ш» существенно возросли.
