Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач
Э. Сандберг также дал оценку перспективам развития шоколадного рынка в нашей стране: «Российский шоколадный рынок в течение трех-четырех лет будет консолидироваться, и на нем останутся четыре-пять игроков. Это „Марс", „Нестле" с „Россией", „Крафт" [ранее „Штольверк" – прим. авт.] и „Объединенные кондитеры"»[21]. Кстати, за прошедший с момента интервью короткий период эти предсказания уже почти сбылись. Крупных игроков на рынке действительно осталось совсем немного. По данным фирмы «Бизнес Аналитика», в 2004 г. перечисленная четверка плюс «СладКо» контролировали почти 3/4 рынка[22].
Реорганизация бизнеса
Объединение тройки лидеров кондитерской индустрии в крупный холдинг является не только логическим шагом в противостоянии давлению транснациональных корпораций. Концентрация способна сделать более устойчивыми позиции участников объединения и, безусловно, повысить их конкурентоспособность. В холдинге рассчитывают также на получение синергетического эффекта от процесса объединения, поскольку сосредоточение управления финансовой, производственной, маркетинговой и дистрибьюторской системами в одном центре дает возможность аккумуляции сил и более полной включенности каждого из участников холдинга в процесс создания конкурентоспособного продукта.
Конкретные меры, предпринятые холдингом «Объединенные кондитеры» после объединения, сводились к следующему. Во-первых, был взят курс на сокращение числа марок продукции. На момент объединения в управлении холдинга находилось более 3000 торговых марок. Большое количество торговых марок не позволяет в должной мере осуществлять их продвижение и производить значимую рекламную поддержку. Поэтому уже в течение 2004 г. «Объединенными кондитерами» было выведено из оборота около 300 марок.
Во-вторых, выделение холдингом нескольких сильных марок позволило сконцентрировать ресурсы на продвижении наиболее перспективных брендов. Их активная поддержка выгодно представляет самые известные продукты холдинга в сознании потребителей. Суммы на это выделены нешуточные: в период с 2004 по 2009 гг. на маркетинг в «Объединенных кондитерах» планируется потратить более 250 млн дол.
В-третьих, проведение единой конкурентной стратегии в рамках холдинга дает возможность обеспечить четкую специализацию каждого из участников объединения. Так, результаты независимого маркетингового исследования потребительских предпочтений показали, что отечественным потребителем хорошо воспринимаются конфеты «Красного Октября», плиточный шоколад концерна «Бабаевский», «рот-фронтовские» халва, вафли, карамель.
На основании результатов этого исследования в холдинге было принято решение о преимущественном развитии наиболее популярных и известных покупателям товарных групп каждого участника и об отказе от дублирования. Позиционирование МКФ «Красный Октябрь» в холдинге «Объединенные кондитеры» будет осуществляться в области преимущественного производства шоколадных наборов и конфет. В концерне «Бабаевский» акцент производства сделают на развитии плиточного шоколада. Приоритеты «Рот Фронта» обозначены как изготовление карамели, эксклюзивной халвы в шоколаде[23], вафель.
В-четвертых, холдингом предпринята попытка разделения общенациональных (московских) и региональных марок. Региональные бренды должны охватить производство сравнительно дешевых, но любимых народом конфет (так называемые помадные конфеты – «Василёк», «Ромашка», «Ласточка»). Их выпуск будет осуществляться преимущественно в регионах. Создание более дорогого и элитного по качеству ассортимента, напротив, предполагается сосредоточить на столичных фабриках по причине более высокого платежеспособного спроса в столице и лучшей узнаваемости брендов в центральных районах страны.
В-пятых, активная работа проводится холдингом в области сбытовой политики. Внедрение единой системы дистрибуции дает возможность использовать лучшие наработки каждого из участников: у «Красного Октября» – это складское хозяйство, у «Бабаевки» – торговые дома. В течение 2004 г. в целях увеличения доли рынка
холдингом активно проводились работы по созданию современной системы продаж кондитерских изделий. В итоге была введена в эксплуатацию единая торговая площадка холдинга, в ключевых регионах России начали работу региональные дистрибьюторские центры. В холдинге полагают, что соединение сбытовых преимуществ участников в единый функциональный механизм позволит уже в самое ближайшее время увеличить долю рынка с нынешних 20 до 25 %.
Это перспектива. Однако уже сегодня можно говорить об определенных достижениях холдинга в области сбытовой политики. Унификация расчетов, отказ от использования бартерных сделок, введение стопроцентной предоплаты, полная информационная открытость поставщика – все это привело к существенному сокращению величины трансакционных издержек и позволило значительно повысить действенность управления системой продаж холдинга.
Например, на МКФ «Красный Октябрь» громоздкая система сбыта была преобразована в прозрачный и отлаженный механизм. Фабрика отказалась работать с мелкими фирмами, неспособными обеспечить должные условия хранения и провести четкое позиционирование продукции фабрики на рынке. Произошло драматическое сокращение числа дистрибьюторов: из более 600 дилеров «Красного Октября» осталось только 35. В итоге кондитерская фабрика впервые получила возможность контролировать ставших немногочисленными торговых партнеров.
Наконец, в-шестых, объединение в холдинг будет использовано для модернизации производства. Несмотря на явный акцент на маркетинговые компоненты конкурентоспособности, в холдинге «Объединенные кондитеры» уделяют большое внимание и разработке сугубо производственных инвестиционных программ. Только в 2004 г. холдингом были подписаны два контракта с немецкими компаниями на поставку оборудования стоимостью 20 млн дол. для производства шоколадных наборов конфет и шоколадных плиток формата «Вдохновение» с разными начинками.
В течение 2005–2008 гг. холдингом планируется инвестировать в развитие производства более 150 млн дол. Продолжение процесса модернизации производства, включая реконструкцию ряда кондитерских фабрик, и внедрение международной системы менеджмента качества ISO 9000:2001 должно способствовать дальнейшему укреплению положения холдинга на внутреннем рынке.
В качестве источников финансирования предполагается использовать собственные источники средств (прибыль и амортизационные отчисления), а также привлеченные средства банков. В перспективе станет возможным более активное участие иностранных инвесторов в деятельности холдинга. В 2008 г. холдинг «Объединенные кондитеры» планирует произвести IPO (первичное размещение ценных бумаг) на западных рынках.
Возвращение в лидеры
В целом, в разработанной холдингом стратегии развития до 2008 г. сформулирована стратегическая задача – стать лидером в кондитерской отрасли на территории СНГ. В смысле валовых объемных показателей она практически решена уже сегодня (рис. 2.1). Продажи холдинга «Объединенные кондитеры» более чем вдвое превышают продажи «России».
Рис. 2.1. Сравнительные размеры оборота ОАО «Россия» и холдинга «Объединенные кондитеры» (2004 г.), млн руб.
Источник: 400 крупнейших компаний России. Эксперт. 2005. № 38.
РЕЦЕПТ УСПЕХА
СЛИЯНИЕ КАК СПОСОБ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ НАСТУПЛЕНИЮ ТНК
Типовой мотив развития событий. Легко заметить, что действия холдинга «Объединенные кондитеры» фактически копируют стандартный способ достижения успеха, разработанный международными гигантами и только что описанный нами. Объединение нескольких фирм в единую корпорацию открывает путь к проведению мероприятий, жизненно необходимых при работе на массовом рынке (виолентная стратегия). Порой складывается впечатление, что программы преобразований пишутся под копирку:
1) сосредоточение крупных финансовых ресурсов и производственных активов;
2) сокращение количества торговых марок;
3) выделение ведущих брендов и их интенсивная маркетинговая поддержка;
4) реструктуризация дистрибьюторской сети;
5) модернизация и унификация производства.
Диагностика потенциала успеха. Аккумулирование финансовых ресурсов в рамках холдинга преследовало цель достижения хотя бы примерного паритета с ТНК по проведению рекламных кампаний, развитию сбытовой сети, модернизации производства. На первый взгляд, наличие шансов на успех на этом пути неочевидно: если сравнивать, скажем, размеры «Объединенных кондитеров» с «Нестле» как единой, действующей во всем мире корпорации, то, как ни суммировали свои силы российские производители, они все равно выглядят карликами. Оборот холдинга в десятки раз уступает мировому обороту швейцарского гиганта.
