Оксана Осадчук - Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников
7. Задают мало вопросов или вовсе их не задают.
8. Давят на жалость клиента, уговаривают, заискивают, оправдываются.
9. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта.
...● Получаю по ю-20 звонков в день от рекламных агентств (ТВ, радио, наружка, сувенирка и т. д.). Из них, дай бог, один грамотный разговор. Все действуют, как роботы: «Здравствуйте – надо/не надо – до свидания». Никто не выясняет потребности, никто не был на нашем сайте и ничего не узнал о компании, никто не может сделать и грамотно презентовать хороший антикризисный продукт именно для нашей отрасли. То есть, наверное, все не так уж и плохо на рекламном рынке…
(Из частных разговоров с руководителями)
Думаю, понятно, что, действуя по наитию и допуская перечисленные выше ошибки (а так происходит в 90 % случаев!), менеджеры по продажам получают стандартный ответ: «Спасибо, нам это не интересно», – а их компании-работодатели упускают еще один шанс совершить продажу и получить прибыль. А ведь избежать таких банальных «ляпов» и существенно снизить процент отказов можно довольно легко, будь в фирме дословный сценарий совершения «холодных» звонков. Фрагмент такой инструкции я привожу в следующей главе.
И наоборот, на предприятиях, где работа персонала налажена максимально эффективно, руководство не ожидает «чуда» от сотрудников, рассчитывая на их «здравый смысл» и «поведенческую гибкость». Такие организации заранее обеспечивают работников скрупулезно прописанными должностными обязанностями, которые специально разработаны и «заточены» под компанию и реализуемые ею товары/услуги. Это практически полностью исключает ситуации типа: «хотелось как лучше, а получилось как всегда».
Я знаю кунг-фу!
Во-вторых, рано или поздно вы столкнетесь с тем, что люди уходят. Одних хватает на один-два года, других – на один-два месяца. И когда это происходит, вместе с сотрудником «уходят» и вложенные фирмой знания и усилия, а это значит, что нужно снова тратить время, нервы и/или деньги на обучение нового человека.
Если же выверенный временем и отшлифованный до блеска успешный опыт вашей компании находится не только в светлой голове отчалившего работника, а еще и во всех тонкостях и нюансах изложен на бумаге и хранится в ящике вашего письменного стола, это значительно упрощает дело.
Хорошая должностная инструкция должна содержать:
* что;
* как;
* в какой срок;
* в какой последовательности;
* в каких случаях надо делать;
* какой нужно получить результат;
* где фиксировать результат;
* кому из сотрудников компании отчитаться;
* какими именно словами убеждать клиентов и т. д.
С таким «руководством к действию» вы можете в короткие сроки и без дополнительных затрат (прежде всего, вашего времени) передавать новым сотрудникам все необходимые для их успешной работы данные. Это очень похоже на своеобразную чип-карту, взаимодействуя с которой новички, как в «Матрице», «загружаются» базовой информацией самостоятельно, без вашего активного участия. Вам останется только указать откуда и докуда учить, а потом принять «экзамен» и дать допуск к работе.
При добросовестно прописанном мануале вы сможете навсегда забыть о банальных вопросах персонала и многократном пересказе азбучных истин: инструкция-«шпаргалка» будет содержать все исчерпывающие разъяснения.
...● Загорелся созданием Корпоративной Технологии Продаж на своей фирме. Мне кажется, это хорошая идея: прописать правила работы фирмы. Немного надоело одно и то же объяснять каждому новому сотруднику, а так дал КТП на изучение, через некоторое время проверил знания и вперед, новобранец, приступай к работе.
(Из частных разговоров с руководителями)
Таким образом, тщательно прописанные функциональные обязанности персонала – это отличный прикладной инструмент, предназначенный для упрощения, упорядочивания и повышения эффективности работы любой коммерческой организации (от масштабов МакДоналдса до небольшой розничной точки на рынке).
Прежде всего, через такую инструкцию, как по конвейеру, можно «пропускать» неограниченное количество новых (а при необходимости – и «старых») сотрудников фирмы бесконечное количество раз, обеспечивая при этом одинаково высокий уровень передаваемых персоналу знаний. Как говорится, и быстро, и дешево, и качественно (а не как в известной поговорке: только два варианта из трех).
Кроме того, поскольку при таком «раскладе» деятельность персонала становится прозрачной, это значительно облегчает руководителю контроль над качеством выполняемой работы.
Подобный «самоучитель» создается один раз и далее лишь дополняется и незначительно корректируется по мере появления новой актуальной информации или изменений в деятельности фирмы (например, изменение ассортиментного ряда реализуемых товаров, предоставление дополнительных услуг, введение в эксплуатацию нового оборудования и пр.).
Разумеется, создание такой документации потребует от вас определенных ресурсов, в первую очередь – времени и усидчивости. Или финансов, чтобы поручить эту работу внешнему квалифицированному специалисту, способному быстро, грамотно и простым языком (легким для запоминания, без сложной терминологии) описать функции сотрудников.
...Я не сказал, что будет легко. Я лишь обещал открыть правду.
(Морфеус, кинофильм «Матрица»)
Кстати, сотрудничество с профессионалом извне хорошо еще и свежим «незамыленным» взглядом со стороны. Ведь для сотрудника фирмы, который «в теме» и каждый день «варится» в одних и тех же рабочих ситуациях, многие вещи могут казаться очевидными и не требующими разъяснений. Соответственно, при создании рабочих инструкций он может упустить некоторые важные моменты и нюансы. Внешний консультант же, который не знает настолько хорошо всю «кухню» изнутри, будет «докапываться» и прописывать каждую мелочь. Соответственно, и ценность созданной им документации будет на порядок выше.
Возможно, вы сейчас сидите и думаете, что у вас очень специфическая сфера деятельности, которая не поддается формализации и в каждом случае требует индивидуальных решений. Тогда спешу сообщить, что вам это, действительно, только кажется. Мой опыт показывает, что примерно 8о % рабочего процесса практически любого предприятия уже с первого захода легко поддается разбиению на простые последовательные операции. Остальные же «нестандартные» (на первый взгляд) ситуации просто требуют немного больше времени для обработки.
