Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Выбрать человека, сформулировать свои ожидания от его работы, стимулировать его и способствовать его росту — это четыре основные составляющие роли менеджера как «катализатора». Если менеджеры не справляются с этой ролью, то независимо от технологий и способности лидеров вдохновлять компания постепенно развалится.
В начале 1990-х гг. одна из ведущих гостиничных компаний поставила эксперимент, заменив традиционную функцию менеджмента на систему самоуправляемых команд. Эта мысль принадлежала члену высшего руководства, чьи бесконечные идеи принимались только потому, что он умел их правильно презентовать. Он рисовал в своем воображении отель, управляемый командами. В каждую команду должно было входить определенное количество горничных, швейцаров, коридорных, рабочих службы поддержки и официантов. Члены команды должны были самостоятельно управлять рабочим процессом, составляя график работы, распределяя обязанности и поддерживая дисциплину. Премии давались покомандно, что стимулировало взаимную поддержку ее членов. Каждый мог получить прибавку к зарплате только после того, как научится справляться с другими функциональными ролями в команде. Чем больше функций, тем выше жалованье. Предполагалось, что таким образом стимулируется стремление каждого работника к росту. Вся система находилась под надзором двух менеджеров, в чьи обязанности входило не управление людьми, а только контроль за правильным функционированием командной структуры. Это был восхитительный план… с одним-единственным недостатком: он не сработал.
Как это и ожидалось от хороших работников, им понравилась идея о взаимной поддержке, но «командная» система привела их в замешательство. Лучшие горничные отказывались идти в регистраторы. Регистраторы не желали сервировать столы, а официанты впадали в панику, оказываясь у стойки администратора, и с ужасом наблюдали, какой кавардак творят клерки, разнося подносы. Все чувствовали себя не на своем месте. Никто не понимал, чего от него ждут. Поскольку оценивалась работа команды в целом, никто не чувствовал себя ни за что ответственным. Возникали споры, клиенты жаловались, а немногочисленные менеджеры, которые должны были просто посвящать новичков в суть каждой функции, метались туда-сюда, улаживая постоянно вспыхивающие конфликты.
Это был настоящий бедлам. Автор идеи всеми силами пытался ее спасти, но ничто не помогло. В итоге отелю пришлось вернуться к традиционной системе, а саму компанию пришлось продать. Цена эксперимента оказалась непомерно высока.
К сожалению, подобная судьба ожидает большинство компаний, сделавших опрометчивый выбор. Нельзя перепоручать роли (в том числе и роль «катализатора») тем, кто по определению не способен с ними справиться. Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник. Например, в отделе персонала или отделе обучения разрабатываются сложные системы отбора сотрудников и тренинги по развитию профессиональных навыков, а менеджеры тем временем занимаются своим непосредственным делом. Ведь кроме отбора нужных людей и развития их профессиональных качеств у менеджеров достаточно других забот.
Намерения были благими, однако если отобрать у менеджеров эти функции, компания начнет постепенно слабеть. Огромное значение имеет связь с каждым подчиненным. Если менеджера лишить права подбирать людей в команду и вкладывать силы в их нынешний успех и будущий рост, эту связь невозможно укрепить.
Это не означает, что отдел персонала и отдел обучения не должны предоставлять менеджерам свои методы, системы и тренинги. Конечно, должны. Однако основной их задачей будет научить менеджеров использовать эти методы и системы, а не заменить менеджера методами или отделом персонала. Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Эти задачи должны решаться на уровне менеджера, а не централизованно.
МЕНЕДЖЕРЫ — ЭТО НЕ ПРОСТО БУДУЩИЕ ЛИДЕРЫ
«Менеджеры правильно решают поставленные задачи. А лидеры ставят правильные задачи». Таковы принятые стереотипы. Они нужны для того, чтобы менеджеры стремились стать лидерами. Согласно таким стереотипам менеджер — это зависимый исполнитель, в то время как лидер — это опытный управленец, смотрящий в будущее и разрабатывающий стратегии. Так как большинство людей хотят быть опытными управленцами, а не подневольными работягами, сложившиеся стереотипы кажутся позитивными и поощряющими развитие. Однако это не так: они принижают роль менеджера, не предлагая ничего взамен. Разница между менеджером и лидером не так очевидна, как многие думают. Последствия непонимания сути этой разницы могут оказаться весьма пагубными.
Разница между лучшим менеджером и лучшим лидером определяется тем, куда направлены их усилия. Менеджеры направляют усилия на свою команду, на каждого сотрудника, на отличия в индивидуальном стиле, целях, потребностях и мотивации каждого. Эти отличия иногда незаметны, но их необходимо принимать во внимание. Знание этих отличий помогает развивать уникальные способности каждого работника, делая его работу успешной.
Работа лучших лидеров, наоборот, направлена вовне. Они смотрят на внешнюю конъюнктуру, на конкуренцию на рынке, на тенденции и анализируют альтернативные пути развития. Они концентрируются на общих закономерностях, выявляют взаимосвязи, находят свободные рыночные ниши. Они должны уметь заглядывать в будущее, стратегически мыслить и реализовывать свои планы. Однако эта роль имеет мало общего с задачей превращения способностей каждого работника в превосходный коммерческий результат.
Выдающиеся менеджеры — это не исполнители, ожидающие, когда они станут лидерами. Выдающиеся лидеры — это не просто опытные менеджеры. Это две совершенно разные роли. Один человек может быть замечательным менеджером и плохим лидером, а другой может преуспеть в роли лидера, но провалиться как менеджер. Конечно, встречаются исключительные люди, одинаково хорошо выполняющие обе роли.
Если компания не видит разницы между менеджером и лидером или считает, что лидер — это более продвинутый менеджер, то функция «катализатора» будет недооценена, плохо понята и в результате плохо выполнена. Такая компания обречена.
НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ ПРОБЛЕМУ
Майк К., старший трейдер крупного коммерческого банка, был обескуражен. Команда из 30 трейдеров, которую он возглавлял, показывала самые лучшие результаты за все годы своей работы. В офисе царила атмосфера взаимной поддержки. По результатам года он получил крупную премию. Однако отдел персонала признал его худшим менеджером в компании.
