Дмитрий Потапенко - Честная книга о том, как делать бизнес в России
В скольких бизнес-центрах работала наша компания, практически столько раз мы слышали: «У нас бизнес-центр класса А, поэтому столовая должна быть класса А». Логика убойная. Владельца не колышет, что в этом бизнес-центре класса А работает колл-центр с девочками, зарплата которых составляет 20 тысяч рублей, и комплексный обед за 500 рублей им не по карману. Должно быть красиво и дорого! Для кого? Это типичная ошибка. Продукт не должен нравиться владельцу бизнес-центра, владелец вообще не должен там питаться. Продукт должен удовлетворять потребности тех, кто там работает.
Предлагать клиентам столовых богатую обстановку и дорогие обеды бесперспективно. Среднестатистический сотрудник бизнес-центра не будет платить за интерьер, большие площади и разнообразие блюд. Он идет в столовую за равноценной альтернативой домашней еды «из баночки» и вниманием. Разнообразие блюд нужно для того, чтобы развлекать человека, никакого отношения к вкусу продукта оно не имеет, этот критерий можно только подгадать, но не надо за это просить денег. Вы обязаны подгадывать за те деньги, которые уже получили.
Что касается площадей, то если они обширны, нужен человек, который будет их мыть, а это дополнительные расходы, их придется включить в стоимость обеда. То же самое касается оборудования. Подрядчик не будет за вас думать, а поставит вам самый дорогой пароконвектомат. Чтобы вы знали: я не покупаю новое оборудование, а только годичной давности, которое ничуть не хуже. Либо вы выбросите из головы, что должно быть дорого и богато, либо вас выбросят ваши клиенты.
Ваша задача как предпринимателя – сделать так, чтобы человеку было выгоднее питаться в вашей столовой, чем таскать туесок из дома. На клиента (а значит и на организатора) будет работать столовая недорогая, с приветливым персоналом, которая быстро обслуживает и соответствует санитарно-эпидемиологическим нормам. Иными словами, питание не должно отравлять. Когда начинают рассуждать о качестве, я всегда говорю: о качестве расскажите своим конкурентам. «Я делаю качественнее!» Качественнее кого? Пригласите двух-трех офисных кормильцев, и пусть каждый хоть раз произнесет: «Мы качественнее!» Я вас уверяю – его порвут собственные же коллеги. Показатель не просто субъективен, это ложь, спекуляция на слове «качество». Как только произносится это слово – гоните в шею такого предпринимателя.
Я не призываю вас заниматься именно столовыми, хотя это достаточно прибыльный бизнес, гораздо прибыльнее ресторанного, востребованный клиентом в любых экономических и политических условиях. Столовые – всего лишь пример отлаженной бизнес-технологии, которая легко вписывается в любую другую сферу. Бизнесы разные, а технологии везде одинаковые. Кубики «Лего», которые вы можете вставить туда, куда вам нужно. Вы должны обслуживать четкую целевую аудиторию, а не действовать по принципу «давайте возьмем денег и сделаем дорого и богато». И еще надо поменьше восхищаться собой, какой вы прекрасный и как здорово все придумали.
Либо вы выбросите из головы, что должно быть дорого и богато, либо вас выбросят ваши клиенты. Любой продукт и услуга создаются не на основании фантазий предпринимателя, а на основании реальных потребностей и желаний клиента.
О важности планирования
Если вы считаете, что бизнес – это рулетка: правильно поставил – тебе повезло, – то вам в казино, а не в предпринимательство. Бизнес – это не игра на деньги, а трезвый расчет. Когда вы создаете свое дело, надо максимально дефрагментировать бизнес-процессы, просчитывать и планировать. Однажды мы работали над проектом для ТВ, и меня спросили, сколько этапов надо пройти при открытии точки общепита. Я прислал таблицу с самыми крупными, каждый из которых раскладывается еще на десяток мелких. Всего их было 86. По таким таблицам и строится бизнес.
Я никогда не подходил к решению какой-либо задачи без жесткого планирования. Никогда не было ощущения, что сейчас нужно рискнуть, потому что потом будет поздно, конкуренты перехватят. Я долго работал в казино и знаю, что такое риск – это дело идиотов. То, что в бизнесе называется риском, всегда просчитанная история, пусть и не всегда вербализированная. Я сказал бы не «семь раз отмерь, а потом отрежь», а двадцать восемь раз отмерь и подумай еще, нужно ли резать.
План – первичен. Когда есть план, возникает технология и скорость принятия решений. Сначала вы просчитываете все варианты, а потом реализуете один из них со всеми плюсами и минусами. Скорость без технологии – ты в бордюре и ты труп. Сначала технологии, потом скорость.
Это про честную скорость, про стрелку спидометра. А как быть с желанием смухлевать, объехать по обочине? Нарушение правил – такой же математический расчет. Вы просто включаете издержки на то, что вас оштрафуют. Если вы готовы нести этот риск – пожалуйста.
Начните с бизнес-плана – именно он должен стать вашим первым документом. Даже если вы не собираетесь привлекать инвесторов, напишите бизнес-план для себя.
Бизнес-план должен отвечать на три ключевых вопроса: «Что я хочу?», «Как это сделать?», «Что для этого потребуется?». Создание бизнес-плана займет время, но тщательная проработка всех пунктов – половина успеха. Пошаговый план действий позволит в дальнейшем успешно справляться с возникающими проблемами, так как они были предугаданы, а способы их решения прописаны. Все должно быть детализировано. Четкое и последовательное изложение всех пунктов поможет не сбиться с пути.
Пропишите математически свой бизнес прежде, чем его начинать. Потом будет поздно. «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами» (Карл фон Клаузевиц, фельдмаршал).
В бизнес-план должны входить следующие разделы.
1. Резюме (пишется в случае, если план будет предъявляться инвестору).
2. Описание бизнеса: продукция (услуга) и целевая аудитория (клиент).
3. Анализ рынка: покупатели, конкуренты (их сильные и слабые стороны), сегмент рынка, оценочная доля на рынке.
4. Стратегия маркетинга: обеспечение конкурентоспособности продукции (услуги), ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования продаж.
5. План производства: расположение помещений, оборудование, поставщики основных материалов и оборудования, использование субподрядчиков, штатное расписание.
6. Финансовый план (бюджет): источники и объем требуемых средств, откуда намечается получить эти деньги и к каким срокам, сроки возврата денежных средств, прогноз объемов продаж, оценка прибыли и убытков, себестоимость продукции (услуги), анализ движения денежных средств (ежемесячно на первый год, а затем поквартально), годовая балансовая ведомость.
