Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Насколько мне известно, ни одна из ста крупнейших американских компаний, список которых публиковался в журнале Fortune, не сделала этого. Но к этому прибегли многие только что созданные компании. В противном случае им грозил бы преждевременный склероз и они приказали бы долго жить. Только крупные богатые компании, располагающие резервами на черный день, могут позволить своим сотрудникам тратить время впустую.
Итак, наша программа для топ-менеджеров подошла к концу. И я, казавшийся полным идиотом в вопросах бизнеса в начале курса, сейчас выглядел уже несколько более обнадеживающе. Я мог уже отчасти прочитать балансовый отчет и понять некоторые аспекты бизнеса (такие как управление материальными запасами, амортизационные отчисления, анализ доли рынка и др.). Время было проведено с пользой, за исключением тех студенческих презентаций, которые угнетали меня своей банальностью, – и вот перед вами типичный первоклассный топ-менеджер GE.
Под конец нашего обучения мы всей группой поехали на автобусе в шикарный итальянский ресторан в Уэстпорте, что в сорока минутах езды от Кротонвилля. К нам присоединились мужья и жены тех однокурсников, которые проживали поблизости. Мы позволили себе невероятное количество спиртного. Потом распрощались с женами прямо в ресторане и погрузились в автобус, чтобы вернуться в Кротонвилль. Мы поочередно бросали башмаки на счастье и обещали поддерживать связь друг с другом по электронной почте.
Один из парней, японец из GE Capital в Токио, то падал, то пытался встать на колени, кувыркался в проходе автобуса и вообще классно веселился, хохоча и выкрикивая что-то невразумительное на непонятном языке, не напоминавшем ни английский, ни японский. Я был под таким впечатлением от этого парня, Мэ Уэста, что спросил: «У тебя что, торпеда в кармане или ты задумал устроить здесь Перл-Харбор?»
На следующий день, двигаясь как в тумане, страдая от похмельного синдрома, мы занимались оценкой программы и еще какой-то ерундой. Некоторые были не в состоянии даже дойти до учебного корпуса, а те, кто пришел, вернулись, чтобы отоспаться. Я был не в такой уж плохой форме, поэтому позволил себе, поймав куратора нашей группы – менеджера GE и преподавателя факультета, – признаться ему, каким великолепным я нахожу прослушанный курс, какое впечатление произвели на меня факультет, а также интеллектуальный уровень и лидерские качества большинства сокурсников.
Затем я высказался об их мастерстве выступления и о том, как сложится их судьба, если они встанут и выдадут все то, что они делали для нас, перед новичками, которые придут управлять компанией.
Я сказал, что в программу последующих курсов следует включить тему «Мастерство презентации» обновленной GE, GE по Джеку. Если не научить людей понимать, что такое умение может стать решающим для их карьеры, они будут подобны овцам, которых ведут на заклание. Куратор согласился со мной и, по сути, признал результативность проводимой нами для плохих лекторов терапии бумажными шариками. А потом добавил: «Почему бы вам самому не рассказать обо всем этом и о значимости того, что следует делать? Если им об этом скажете вы, они поверят, что это поручение Джека. Другим консультантам не поверят».
Мне ничего не оставалось, кроме как согласиться. Где-то примерно через месяц новая группа топ-менеджеров приступила к занятиям. И с тех пор я стал лектором. Пятнадцать лет я с рассветом выезжал читать лекции на курсах для разного уровня менеджеров – как среднего, так и высшего звена, – а потом снова садился в автомобиль и к 10.30 отправлялся на свое рабочее место в Фэрфилде.
11. Триумфы, крушения поездов, коронации и величайшая миссия Джека
Я приезжал в Кротонвилль заранее, когда в учебном корпусе еще царили тишина и даже некая мрачность, чтобы успеть просмотреть свои записи, подобрать нужные фразы и обдумать идеи. Мне было не по себе, если во время занятия что-то шло не слишком гладко.
Потребовалось много времени, прежде чем я выработал свой подход к презентациям. Ночи напролет я обдумывал их, делал наброски, переписывал множество раз, понимая, что, если я сумею заставить этих людей осознать, насколько важно эффективное деловое общение для GE и для их собственной карьеры, и вложить в их головы несколько простых, но действенных принципов коммуникации, это может перевернуть их жизнь.
Моя первая лекция для группы топ-менеджеров имела успех. Это была вечерняя лекция, и занятие проходило в той самой «Яме», где мы мучили плохих лекторов. Вначале я страшно нервничал и говорил слишком громко.
Я рассказал историю с бумажными шариками, понимая, что в случае провала моей лекции последствия будут ужасны. Я убеждал слушателей. Взывал к ним. Рассказывал, какую роль могут сыграть удачные и провальные выступления, на примере триумфов, крушения поездов, стихийных бедствий и коронаций. Я просил их встать перед зеркалом и задать себе вопрос: «Хорошо ли мое выступление?» И еще один, в случае сомнения: «Как я могу сделать его лучше?»
Я закончил, разгоряченный, опьяненный успехом, сорвав аплодисменты слушателей – и несколько добродушно брошенных бумажных шариков. Им понравилось, потому что они знали, что я в Кротонвилле не для того, чтобы выслужиться, и не для того, чтобы наводить тоску своими лекциями, а потому, что мне отчаянно хочется заставить их поверить в эти простые истины.
И тогда, и теперь, спустя годы, я считаю, что молодые (тридцатилетние) менеджеры полностью были согласны со мной в следующем: умение сделать убедительную презентацию является одним из тех двух видов мастерства, которыми необходимо овладеть, чтобы подняться по иерархической лестнице в GE. Вторая фишка – это, конечно, ваша профессиональная сфера деятельности: финансы, инженерия, управление персоналом, связи с общественностью или юриспруденция. Ведь само по себе умение хорошо выступать бесполезно, если вам нечего рассказать или нечем поделиться. И еще: если вы не знаете точно, что означает в вашей профессиональной среде то или иное слово, вам крышка.
Если вы не умеете взволновать и увлечь слушателей своей речью, ваши таланты останутся зарытыми в землю, а вам будет приклеен ярлык зануды и идиота – такие слова я слышал от Джека и Боссиди в адрес людей, которые выступали не блестяще (хотя и не особенно плохо).
Как-то давно Уэлч сказал мне, что никогда не встречал непрофессионалов среди тех, кто перешел в GE из корпорации IBM. Но в них не было увлеченности. Они были всего лишь белыми воротничками и технарями – в отличие от тех фанатиков, которых он собрал в руководстве корпорации.
Даже его приятель Джон Эйкерс, CEO корпорации IBM, когда у нее в начале 90-х годов дела шли настолько неважно, что GE собиралась инициировать сделку поглощения (!), был в замешательстве. Тогда я спросил Джека, в чем проблема у IBM, и он ответил: «Не знаю. Эйкерс говорит абсолютно правильные и разумные вещи. Но ситуация у них не меняется».
