Джонатан Розенберг - Как работает Google
Задача таких продакт-менеджеров – следовать заданному плану, преодолевать любые препятствия, предлагать нестандартные решения (это самая нестандартная фраза из всех озвученных), послушно выполнять последние требования CEO и понимать, каким образом заставить свою команду их реализовать. Это значит, что для продакт-менеджеров будет вполне нормально или даже лучше сидеть отдельно от инженеров, потому что они могут зависеть от постоянных корректировок, возникающих в процессе работы, и подробных отчетов о ходе работ, которые позволяют им держать руку на пульсе. Дело не в том, что у нас есть какое-то твердое мнение на этот счет. Но скажем так: это стиль работы продакт-менеджера XX века, а не XXI.
В Эпоху Интернета деятельность продакт-менеджера заключается в сотрудничестве с теми, кто разрабатывает дизайн, конструирует и создает крутые продукты. Это подразумевает традиционную административную работу, включающую контроль за жизненным циклом продукта, определение основных этапов его производства, отражение мнения потребителя и передачи информации обо всем вышеперечисленном своей команде и руководству. В то время как продакт-менеджерам, являющимся умными креативщиками, обычно требуется найти технические инсайты, которые улучшат продукт. Данный подход возможен, если знать, каким образом люди используют продукты (и как эти шаблоны изменятся с развитием технологий), понимать и анализировать данные, наблюдать за технологическими трендами и предугадывать, как они могут повлиять на индустрию. Чтобы выполнять такие задачи должным образом, продакт-менеджерам необходимо работать, есть и жить вместе с инженерами (или химиками, биологами, дизайнерами, а возможно, и любыми другими сотрудниками, которых нанимает компания, для того чтобы создавать и совершенствовать свои продукты).
Ваши родители ошибались: неряшливость – это добродетель
Столпотворение в кабинетах приводит к бардаку. Пусть. Когда Эрик впервые попал в Google в 2001 году, он попросил начальника обслуживания Джорджа Салаха навести порядок. Джордж сделал это и был вознагражден запиской, которую он получил на следующий день от Ларри Пейджа, с вопросом: «Куда делись все мои вещи?» Хаотичный набор хлама являлся иконой занятого, стимулированного работника[35]. Когда операционный директор Facebook Шерил Сэндберг работала в Google, она заплатила сотрудникам из отделов продаж и клиентской поддержки по $50 каждому, чтобы они украсили свое рабочее место в рамках конкурса Googley Art Wall, который проводил Джонатан. Команды украшали стены в своих кабинетах логотипами Google, составленными кубиками Рубика, фотомозаикой и краской, выпущенной из пейнтбольных ружий (этакий чикагский офис, украшенный в стиле Аль Капоне). Рэнди Пауш, покойный профессор университета Карнеги-Меллон во время произнесенной им выдающейся «Последней Лекции» показал фотографии своей детской спальни, где он исписал формулами все стены. После чего он обратился к родителям, присутствующим в зале: «Если ваши дети хотят изрисовать свою спальню, позвольте им это сделать – в качестве одолжения мне (Pausch, 2008)». Неряшливость не есть самоцель (если бы она ею была, то мы знаем некоторых подростков, которые тогда могли бы стать замечательными сотрудниками). Но так как она часто является побочным результатом самовыражения и новаторства, то обычно это хороший признак[36]. И если вы будете подавлять данное явление (что мы наблюдали во многих компаниях), то рискуете получить удивительно мощные негативные последствия. Позволить вашему офису быть сплошным беспорядком – это нормально.
Но если кабинеты могут быть переполненными и неряшливыми, то обеспечение сотрудников всем, в чем они нуждаются для выполнения своей работы, просто необходимо. В нашем случае Google – это компания-разработчик, и, следовательно, больше всего наши умные креативщики нуждаются в вычислительной мощности. Вот почему мы предоставляем нашим инженерам доступ к мощнейшим в мире дата-центрам и всей программной платформе Google. Вот вам еще один способ свести на нет зависть, которая может возникнуть у умных креативщиков на почве удобств: не скупитесь на необходимые для выполнения их работы ресурсы. Экономьте на том, что не имеет значения (например, на модной мебели или просторных кабинетах), но инвестируйте в вещи, которые действительно важны.
Мы инвестируем в свои офисы, так как хотим, чтобы люди работали в них, а не дома. Работа на дому в течение полноценного рабочего дня (что для многих олицетворяет вершину нашей культуры) является проблемой, которая, как часто говорит Джонатан, может распространиться по всей компании и лишить «жизни» ее рабочие места. Мервин Келли, ныне покойный председатель совета директоров Bell Labs, проектировал здания своей компании так, чтобы способствовать взаимодействиям между сотрудниками (Gertner, February 25, 2012). Для инженера или ученого, когда они шли по холлам, было практически невозможно не наткнуться на коллегу или не зайти в чей-нибудь кабинет. Такая случайная встреча никогда не произойдет, если вы работаете дома. Сервис AdSense, который стал многомиллиардным бизнесом, был придуман однажды группой инженеров из разных отделов, когда они играли в пул в офисе. Возможно, ваш партнер или сосед по комнате – гений, но ваши шансы на двоих придумать миллиардный бизнес во время кофе-брейка на дому довольно малы, даже если у вас есть бильярдный стол. Сделайте так, чтобы ваш офис был переполнен, укомплектуйте его удобствами и надейтесь на то, что люди будут ими пользоваться.
Не слушайте гиппопотамов
Гиппопотамы входят в число самых опасных животных на планете. Они быстрее, чем вы думаете, и способны раздавить (или перекусить пополам) любого врага, попавшегося у них на пути. Гиппопотамы опасны также в компаниях, где они принимают обличье HIPPO[37]. Когда дело касается качества принятых решений, уровень зарплаты по сути не имеет значения, а опыт ценится только если он используется для приведения решающего аргумента. К сожалению, в большинстве компаний решающим аргументом является опыт. В таких организациях царит «тенурократия»[38], как мы ее называем. Потому что власть в них основана не на заслугах, а на сроке пребывания в должности. Здесь можно вспомнить нашу любимую цитату Джима Барксдейла, бывшего CEO компании Netscape: «Если у нас есть факты, давайте смотреть на факты. Если все, что у нас есть, – это мнения, давайте согласимся с моим»[39].
Как только вы перестанете слушать гиппопотамов, вы начнете создавать меритократию[40], которую наша коллега Шона Браун лаконично охарактеризовала как место, где «имеет значение качество идеи, а не тот, кто ее предлагает». Звучит просто, но, разумеется, это не так. Создание меритократии требует равного участия как гиппопотама, чье мнение может быть главным по умолчанию, так и смелого умного креативщика, рискующего быть растоптанным, пока он отстаивает ценность и полезность чего-либо.
Шридхар Рамасвами, один из руководителей рекламного отдела Google, однажды во время совещания рассказал историю, которая очень хорошо иллюстрирует вышесказанное. Она произошла на заре зарождения AdWords – флагманского рекламного продукта Google. У Сергея Брина была какая-то идея, которую он хотел поручить команде Шридхара. Сергей, несомненно, являлся самым высокооплачиваемым сотрудником среди присутствующих, но он не стал приводить это в качестве убедительного довода в пользу своей идеи. И Шридхар был с ним не согласен. В то время он не был руководителем высшего звена, и Сергей, как гиппопотам, мог запросто приказать Шридхару подчиниться. Но вместо этого он предложил компромисс: половина команды Шридхара работает над тем, что хочет Сергей, а другая половина следует распоряжениям Шридхара. Но последнего по-прежнему не устраивало такое решение, и после долгих споров идея Сергея была отвергнута.
Такой исход стал возможным только благодаря тому, что Сергей, будучи умным креативщиком, глубоко вник в предоставленные факты, в технологию платформы и контекст решения. Гиппопотам, который не понимает, что происходит, с большей вероятностью попытается навязать свою точку зрения. Когда вы занимаете ответственную должность и завалены работой, проще попытаться пробить себе путь по принципу «потому что я так сказал». Вы должны не сомневаться в своих сотрудниках и быть достаточно уверены в себе, чтобы позволить им найти лучшее решение.
Сергей также не возражал против передачи контроля и влияния Шридхару. Потому что когда последний еще только устраивался на работу, он увидел в нем человека, чьи идеи, весьма вероятно, могли оказаться лучше, чем его собственные. Задача Сергея как гиппопотама заключалась в том, чтобы убраться с дороги, если он почувствует, что его идея не самая лучшая. А задача Шридхара – в том, чтобы открыто высказать свое мнение. Для эффективного развития меритократии необходимо создать культуру, в которой имеет место «обязательство возражать»[41]. Если кто-то сомневается в правильности выдвинутой идеи, он должен озвучить свое беспокойство. В противном случае именно этот сотрудник окажется виновным в том, что негодная идея будет принята. По нашему опыту, у большинства умных креативщиков всегда есть свое твердое мнение, и им просто не терпится высказаться. И обязательство возражать, установленное корпоративной культурой, дает им возможность сделать это. Тем не менее некоторые могут ощущать неловкость, выражая свое несогласие, особенно публично. Вот почему возражение должно быть обязательством, а не предметом выбора. Даже более сдержанным по натуре людям требуется заставлять себя бросать вызов гиппопотамам.
