Анита Элберс - Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Разгруппировка может влиять на доходы или положительно, или отрицательно. Например, в музыкальной индустрии лейблы могут терять доходы, если часть потребителей перейдет от покупки альбомов к приобретению отдельных понравившихся им песен. Но лейблы могут и увеличить доходы, если потери от альбомов будут компенсированы повышением общей суммы, полученной от продажи отдельных песен. Так как после разгруппировки треки доступны по низкой цене, вполне вероятно, что общий спрос на музыку исполнителя может оказаться выше, чем в случае доступности только более дорогих комплектов продукции. Вероятность каждого из этих результатов зависит от того, как группы потребителей различаются по своей готовности платить за продукты{294}.
Чтобы проиллюстрировать эту мысль, представим такую ситуацию. Допустим, группа фанатов Джей-Зи отдает самое большое предпочтение треку-хиту Otis из альбома 2011 года Watch The Throne («Следите за троном»), записанного в сотрудничестве с рэпером Канье Уэстом. Фанаты готовы платить за этот трек до 6 долларов, но не хотят выкладывать больше 50 центов за каждую из других одиннадцати песен. При цене, скажем, по 1 доллару за песню и 10 долларов за альбом продажа только альбомов – стратегия группировки в чистом виде – приводит к повышению доходов по сравнению с продажей и альбомов, и песен. (Вот как это вычисляется: когда доступны песни по отдельности, фанаты купят только Otis, и доходы составят 1 доллар от каждого человека; а при продаже только альбомов потребители «просуммируют» свою готовность заплатить за каждую песню и легко преодолеют порог цены в 10 долларов за альбом – они готовы заплатить 6 долларов за Otis плюс по 50 центов за каждый из других одиннадцати треков, то есть 11,5 доллара в общем; в итоге они покупают комплект.) Но если есть вторая группа фанатов, желающих приобрести три песни – допустим, Otis, Made in America («Сделано в Америке») и Welcome to the Jungle («Добро пожаловать в джунгли») – и заплатить за каждую по 1,5 доллара, а за каждую из других девяти песен – по 50 центов, то стратегия смешанной группировки позволит получить больше доходов с этой группы. Эта гипотетическая группа поклонников купит три песни в целом за 3 доллара, но не захочет приобретать альбом целиком. И когда на рынке существуют обе группы, относительный размер каждой из них определит, какая стратегия приведет к более высоким продажам: пакетное предложение или смешанная группировка.
По крайней мере, теоретически это выглядит именно так. А на практике разгруппировка обычно пагубна для бизнес-моделей традиционных производителей. Мое собственное изучение предмета обнаружило, что разгруппировка оказывает сильное негативное воздействие на доходы от музыки{295}. Внимательно исследовав тенденции продаж произведений более чем двухсот музыкантов почти за два с половиной года в середине первого десятилетия двухтысячных, я обнаружила следующее: доходы от музыкальных записей существенно снизились с ростом популярности загрузок в цифровом формате, даже с учетом роста незаконных загрузок. Суммы в долларах, полученные от продаж новых песен, оказались намного ниже уровня, необходимого для компенсации убытков из-за снижения продаж альбомов. И хотя альбомы крупнейших звезд с большим популярным репертуаром пострадали меньше (очередной показатель их могущества), эти последствия сказались даже на них{296}.
В рассматриваемый период существенное снижение доходов произошло повсеместно. По моим оценкам, еженедельные продажи упали на треть непосредственно в результате того, что потребители переключались на цифровые каналы, где можно было отказаться от пакетной покупки музыки. Вместо альбомов потребители музыки все больше стали выбирать одну или несколько композиций из альбомов, при этом не покупали много песен из других альбомов, чтобы компенсировать эту разницу. То есть не при сегодняших уровнях цен, когда стоимость отдельного трека зачастую меньше 10 % цены альбома. (Лейблы согласились с такими низкими ценами на отдельные песни, когда стали сотрудничать с iTunes Store через несколько лет после появления Napster. Если бы не бурный рост пиратства, лейблы, вероятно, никогда не согласились бы на разгруппировку альбомов.)
Опасаясь, что их доходы постигнет та же участь, солидные игроки в телевизионной отрасли упорно цепляются за свои модели группировки. Существующие телесети мало что выиграли бы, выйдя в мир, где потребителям больше не нужно приобретать пакет кабельных каналов, если их интересует, например, только AMC или ESPN. Точно так же сети сопротивляются идее, что комплекс TV Everywhere, связывающий потребление продукции на телевидении и в интернете, нужно разгруппировать. Это было убедительно показано в 2012 году, когда десятки тысяч поклонников умоляли HBO, премиум-сеть кабельного телевидения, предоставить для продажи ее сервис HBO GO. Объединив усилия в Twitter под хештегом #takemymoneyHBO («возьми мои деньги, HBO»), поклонники требовали от телесети изменить свою политику предоставления доступа только тем, кто может смотреть передачи HBO как абонент кабельного телевидения. Громко выражая свое возмущение, поклонники надеялись, что телезрители без подписки на кабельное ТВ тоже могли бы воспользоваться этим сервисом. Когда президента HBO Ричарда Плеплера спросили, почему телесеть до сих пор отказывается отступать от нынешней модели, он ответил одним словом: «Математика»{297}. Плеплеру известно, что их популярный интернет-сервис позволит HBO оставаться хозяином ситуации, если изменения в медиапространстве потребуют смены стратегии; но пока что реальность такова, что разгруппировка не дает четких экономических выгод.
И последний фактор, угрожающий существующим моделям получения дохода и тоже, возможно, не получивший должного внимания, – взлет огромных интернет-ретейлеров и других контент-агрегаторов, иногда с крошечными прибылями от развлекательных товаров. Так как компании, подобные Amazon, Apple и Google, абсолютно господствуют в своих секторах, их могущество позволяет им влиять на ценообразование развлекательных товаров, а иногда и диктовать цены на них. Что в свою очередь существенным образом сказывается на бизнес-моделях солидных производителей.
И здесь первопроходцем стала музыкальная индустрия. После запуска iTunes Store в 2003 году Apple быстро превратилась в ведущего интернет-ретейлера музыкальных записей в США. К середине 2012 года на iTunes приходилось более 60 % легальных загрузок и почти 30 % всей музыки, продаваемой в розницу{298}. Благодаря тому что преобладающую прибыль Apple получает от компьютеров, планшетов, телефонов и других электронных товаров, компания может позволить себе резко сокращать цены на развлекательный контент, который продает в iTunes Store, имеющем сейчас около четырехсот двадцати пяти миллионов пользователей{299}. После запуска магазина Apple настояла на цене в 1 доллар за песню; у лейблов ушли годы, чтобы убедить компанию согласиться на повышение цены, и в этом свидетельство ее силы. (Сейчас в iTunes Store применяется трехступенчатая структура ценообразования: песни продаются по 69 центов, 99 центов или 1 доллару и 29 центов, но лейблы устанавливают самый высокий уровень цены практически для всех песен, пользующихся наибольшим спросом.)
