Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего
Затем члены команды должны оценить свои приоритеты в этих вопросах и потенциальные обмены уступками, которые можно по ним совершить. На данном этапе очень важно, чтобы все участники выразили свое мнение о том, какие вопросы они считают наиболее (а какие – наименее) важными для достижения высококачественного соглашения. Некоторым членам группы следует специально поручить отстаивать вероятную точку зрения другой стороны – будь то команды или отдельного переговорщика, – чтобы подготовка получилась всесторонней. Какие вопросы партнеры захотят обсудить? Как они расставят свои приоритеты? После того как сами вопросы будут сформулированы, двум подгруппам вашей команды надо будет оценить возможные альтернативы (свои и партнерские), а также определить отправные и аспирационные цены обеих сторон.
На заключительной стадии первого этапа подготовки необходимо оценить допущения, которые команда делает в отношении партнеров, касающиеся того, чего они хотят и как они, скорее всего, будут вести себя. Затем команде придется определить, как она будет тестировать эти допущения (например, может быть принято решение проникнуть в их социальные сети, чтобы сверить свои предположения с мнением знающих людей), а также как станет осуществлять пополнение и проверку необходимой информации.
Второй этап подготовки команды имеет исключительное значение. Именно на этом этапе группа должна оценить умения каждого из своих членов и каждому отвести наиболее подходящую для него роль в ходе переговоров. Кто лучше всех разбирается в технических аспектах обсуждаемых вопросов? Каким опытом ведения переговоров обладает каждый член коллектива? Кто лучше всех умеет слушать, а кто действовать? Кто лучше других владеет мастерством направлять беседу в нужное русло?
Как только будут определены основные умения членов команды, им необходимо раздать конкретные роли. Как и в театральной постановке, у каждого действующего лица должна быть своя роль, которую он должен будет исполнить во время переговоров. Кто возьмет на себя роль лидера команды, главного переговорщика, «психоаналитика», тайм-менеджера, «короля» базы данных, хорошего и плохого «полицейского»?
На третьем этапе команде предстоит составить план хода переговоров. Участникам нужно решить, сами они сделают первое предложение или станут дожидаться его; как будет разворачиваться дискуссия; кто будет отслеживать информацию, поступающую от второй стороны; как деликатнее созвать короткое закрытое заседание, если вдруг появятся новые, неожиданные сведения или возникнут внутрикомандные разногласия. Особое внимание должно быть уделено требованию преподносить предложение как пакет – а не обсуждать вопросы один за другим – и одновременно вести точную запись уже достигнутых договоренностей.
Даже в самой мотивированной и опытной команде не все ее члены всегда и во всем согласны друг с другом. Иногда мнения расходятся и относительно приоритетности различных вопросов, и относительно стратегий достижения желательных результатов. Поэтому команда должна одобрить метод достижения согласия, такой как принцип подчинения меньшинства большинству или принцип консенсуса. Если не выработать подобный механизм, отдельные члены команды могут избрать другой путь максимизации своих интересов в контексте внутрикомандных переговоров. Например, они сформируют коалицию, обладающую значительным влиянием, чтобы принудить большинство членов команды или группу спорщиков принять определенное предложение или решение.
Формирование коалиции: кто в ней и кто вне ее?
Коалиция – это подгруппа, состоящая из нескольких «партий», которые решают сотрудничать ради достижения результата, соответствующего интересам членов коалиции – в отличие от интересов тех, кто в нее не входит. Формируя такое объединение, отдельные члены коллектива могут создать доминирующую подгруппу, которая будет стремиться к достижению результата, удовлетворяющего интересы членов коалиции, а не всей команды{184}. Возникновение коалиций возможно всегда, когда собираются более двух переговорщиков, и необязательно, чтобы они сидели с одной стороны переговорного стола. Иногда такие объединения возникают как внутри определенной команды, так и при участии членов различных команд, ведущих переговоры друг с другом. В любой ситуации члены победившей коалиции, скорее всего, получат то, чего они хотели, а не то, что было бы в интересах их товарищей по команде или партнеров с другой стороны.
Как правило, у всех коалиций есть один основатель, который и инициирует ее возникновение, приглашая в нее других, тех, кто обещает предоставить ресурсы или заинтересован в них. Создание коалиции и подключение к ней на ранних этапах сопряжено с определенными рисками, потому что инициаторы и ранние участники не могут быть уверены в том, что она наберет достаточную для победы критическую массу. Из-за этой неуверенности основатель коалиции обычно вынужден предлагать ранним последователям непропорционально большую долю ресурсов, чтобы привлечь их к участию – привлечь хотя бы до того момента, пока коалиция не окрепнет{185}.
Обратите внимание на один интересный аспект подобных объединений: все они строятся на отношениях, возникающих в ходе обсуждения соглашения между союзниками или в процессе препятствования переговорному процессу потенциальных противников. Вероятные коалиционные партнеры – люди, у которых есть совместимые интересы и которые открыты к установлению взаимоотношений, основывающихся на доверии и взаимных обязательствах. Но и это еще не все: каждый из потенциальных коалиционных партнеров привлекается к определенной коалиции потому, что членство в ней предлагает выгоды, которые не могут быть получены в другой коалиции или в результате индивидуальных действий.
Коалиционные объединения обретают силу благодаря ресурсам, которые контролируют их члены. Одно из проявлений этой силы – закрытость коалиции. Чем больше людей хотят к ней присоединиться и чем меньше возможностей у них есть для этого, тем сильнее коалиция и ее члены.
Однако закрытость не самоцель. Коалиции существуют потому, что обладают потенциалом для достижения целей их членов. Они способны блокировать более сильного партнера или контролировать критически важные ресурсы (голоса, доллары, решения) ради достижения общей цели (как обычно бывает в условиях парламентской формы правления){186}.
