Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции
Мелкая компания против крупной компании. Стратегия «дзюдо»
Победа в дзюдо достигается с помощью умения использовать вес и силу противника против него же самого.
Как же в борьбе за клиента победить более сильного конкурента? Фронтальная атака редко увенчивается успехом. Даже если более мелкая компания имеет изначально какое-либо конкурентное преимущество, то мощные ресурсы крупного соперника по конкурентной борьбе рано или поздно позволяют это конкурентное преимущество нивелировать – либо с помощью интенсификации исследований, либо с помощью копирования, либо с помощью ценовой войны. Или с помощью покупки слишком активного конкурента…
Неудачная лобовая атака [10]
В качестве яркого примера можно привести деятельность авиакомпании People Express, которая в 1981 г. начала осуществлять недорогие полеты без особых удобств на пользующемся высоким спросом северо-восточном направлении. Базируясь в международном аэропорту Ньюарка, People Express сначала осуществляла рейсы в небольшие города, такие как Колумбус, Буффало и Норфолк (Вирджиния). Но вскоре эта молодая и честолюбивая авиакомпания решила вступить в конкурентную борьбу с более крупными, предложив предельно низкие цены на билеты на пользующиеся наибольшим спросом маршруты: $19 – до Бостона, $59 – до Чикаго и $99 на трансконтинентальные рейсы. Одновременно People Express развернула весьма агрессивную рекламную кампанию.
Как вспоминал впоследствии основатель авиакомпании Дональд Берр, «мы во всеуслышание заявляли, что нас ждет великое будущее, великие дела и что мы будем известны всему миру».
Как можно было предположить, более крупные конкуренты немедленно нанесли ответный удар.
Когда в 1984 г. People Express открыла авиалинию до Чикаго, авиакомпании United и American понизили цены на билеты (с некоторыми ограничениями) до уровня цен конкурента, сохраняя такие услуги, как бесплатная регистрация багажа, бронирование мест, предоставление пассажирам горячего питания и свежих номеров журналов во время полетов, то есть все те удобства, которые отсутствовали у People Express. Более того, конкуренты People Express снизили цены на билеты и на других маршрутах, что привело к затяжной ценовой войне, которая полностью истощила финансовые ресурсы молодой компании.
Авиакомпания People Express, у которой было такое многообещающее начало и невиданные в отрасли темпы роста, спустя несколько лет была поглощена компанией Continental.
Как правило, рыночный рост компаний обусловлен интенсивной инновационной деятельностью компании или более активной маркетинговой деятельностью. Если компания не может похвастаться огромным рекламным бюджетом или инновационными прорывами, то в конкурентной борьбе с более крупной компанией необходимо использовать более хитрые стратегии, например стратегию «дзюдо». Целью применения стратегии «дзюдо» является перехват нескольких клиентов или захват небольшой доли рынка. Стратегия «дзюдо» уходит своими корнями в «дзюдо-экономикс». Этот термин был предложен экономистами Дж. Гелман и Ст. Салопом для описания простой стратегии, которая может использоваться фирмой для вступления на рынок, на котором доминирует более крупный конкурент.
Дзюдо-экономикс[11]
Базовая модель основана на нескольких важных допущениях: присутствующая на рынке компания имеет дело с одним-единственным новичком, который не имеет преимущества по издержкам; компания, признанный участник рынка, должна назначать одинаковую цену на товар для всех покупателей (то есть ценовая дискриминация невозможна). Принимая эти допущения, мы рассуждаем следующим образом: предположим, что компания-«ветеран» поставляет десяти потребителям некий товар по цене $50. Если новичок предложит рынку точно такой же товар по цене $40, то признанная компания будет вынуждена снизить цену на свой продукт до предложенного им уровня, так как в противном случае она потеряет всех своих потребителей. В противоположность этому, если у новичка имеются достаточные возможности для того, чтобы продавать свой товар только одному потребителю, давно оперирующий на рынке конкурент посчитает более выгодным для себя приспособиться к вступлению на рынок нового участника, оставляя цену без изменений и продолжая поставки товара остальным девяти клиентам. <…> Убеждая конкурента в том, что ваше появление на рынке не представляет серьезной угрозы для его интересов, вы склоняете соперника к тому, чтобы он терпел ваше присутствие, а не стремился дать вам отпор.
Перехват клиентов у более крупных конкурентов может быть осуществлен за счет предложения продукции премиального качества (конфеты «А. Коркунов»), внедрения новых технологий обслуживания (скоринговая система банка «Русский стандарт»), низкой цены («ТЕЛЕ2»). Известно множество примеров, когда фирмы с гораздо меньшими, чем у конкурентов, активами и долей рынка нормально работали, привлекая немалое количество клиентов.
Крупная компания против мелкой компании. Стратегия «сумо»
Сто семьдесят килограммов веса компенсируют множество технических и духовных недостатков человека.
Крупная компания, имеющая значительную долю рынка, как правило, подвергается атакам более мобильных и агрессивных конкурентов. Согласно Дж. Трауту, лидер рынка должен придерживаться оборонительной стратегии. Если при атаке цель агрессора – расширить долю рынка, то цель крупной компании – сохранить свою долю рынка.
В качестве стратегии обороны от нападения более мелких и активных компаний может быть использована стратегия «сумо». Ниже перечислены основные принципы стратегии «сумо».[12]
1. Тратьте больше везде, где это возможно. Если успех зависит от рекламной активности, то необходимо превзойти конкурента в рекламном бюджете (что, учитывая размеры компаний, должно быть не слишком тяжело). Если успех зависит от того, насколько быстро будет выведен новый товар на рынок, то не ограничивайте себя в расходах на НИОКР и тестирование продукции.
2. Ведите информационную войну против более мелких, но активных конкурентов.
3. Показывайте клиентам, что работа с более крупной компанией является более надежной в плане регулярности поставок и гарантий сделки и безопасной с точки зрения стабильности партнерства.
4. Не ограничивайтесь лишь защитой; захватывайте и удерживайте рыночные сегменты на рыночном пространстве конкурента.
Классическим примером применения стратегии «сумо» является борьба компании Microsoft с компанией Netscape за рынок браузеров.
