Джефф Забин - Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов
В противоположность полю боя, в которое превратились отношения компании Ford и ее поставщиков, отношения японских автомобильных компаний с партнерами напоминают, скорее, объятия влюбленных. Эти компании на протяжении уже очень многих лет пользуются преимуществами совместной деятельности и не прекращают инвестировать средства в укрепление стратегических отношений с ключевыми партнерами. Например, компании очень гордятся достижениями совместной деятельности с компаниями-поставщиками, что позволило им избежать дороговизны технологических операций, разработать модульные компоненты, поддающиеся легкому монтажу, и воспользоваться недорогими материалами, которые поставляют партнеры. Еще два десятилетия назад компании Toyota и Honda производили автомобили, уровень дефектов которых был в три раза выше, чем аналогичный показатель американских машин. В то же время японским автомобильным компаниям удалось добиться снижения затрат на 30 %. С тех пор многое изменилось, например качество машин, которое стало очень высоким, и уровень дефектов, который значительно снизился. Однако одно остается неизменным – отношения между производителем и поставщиком по-прежнему основываются на равном разделении рисков и равном разделении вознаграждений за качество работы. Благодаря отличным отношениям партнеров доходы бизнес-сети продолжают расти вопреки враждебной экономической среде и помогают компаниям делать удачные первые шаги на американском рынке.
Идеология под девизом «Работай усердно, доверяй нам – и мы всегда будем заботиться о тебе» говорит о том, что рынок здоров и силен. Взаимные усилия – это ключевой момент «гипотезы Геи». Точно так же, как Гея представляет собой комплексную систему взаимозависимых и поддерживающих друг друга элементов, взаимодействующих в состоянии динамического равновесия, так и компании должны стремиться достичь здорового динамического равновесия на основе стратегических взаимоотношений, взаимного уважения к требованиям и выбору других участников системы. Если же равновесие будет нарушено вследствие экономического давления, потери доверия к одному из участников или по любым другим причинам, это может привести к развалу всей системы. В процессе достижения динамического равновесия системы компании встретят много трудностей и преград, в окружающей среде постоянно будут происходить различные изменения, далеко не всегда благоприятные для компонентов системы. Однако уважительное отношение каждого участника к интересам всех партнеров системы должно оставаться неизменным.
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ДОГОВОРАХ
Когда две или несколько компаний расширяют сферы своего влияния, выстраивая взаимовыгодные отношения, они должны четко уяснить, что существует всего два основных механизма урегулирования их сотрудничества. Первый представляет собой договор, цель которого – зафиксировать на бумаге условия взаимодействия. Смысл его заключается в следующем: «Если мы собираемся вместе делать общее дело, то давайте подпишем ряд бумаг, в которых мы растолкуем вам особенности этого общего дела. И именно с помощью этих подписанных вами документов мы привяжем вас и будем держать, чтобы вы никуда и никогда от нас не вырвались!»
Однако независимо от того, насколько чисты намерения компаний, высказанные ими в договоре, насколько этот контракт законен и насколько старательно и предусмотрительно составлен, договор всегда будет неполным просто потому, что невозможно на бумаге зафиксировать абсолютно все случайности и непредвиденные обстоятельства. Всегда некоторые пункты будут забыты, некоторые условия – пропущены, а некоторые разделы останутся без внимания. Однако в случае, если между компаниями существует хоть капля недоверия, они будут вынуждены потратить много времени и денег на то, чтобы довести до совершенства формулировку договора и сделать его наиболее полным.
Есть, однако, и другой, более эффективный, механизм закрепления деловых отношений. Как мы уже говорили, взаимоотношения вырастают из серии повторяющихся взаимодействий. Такие «серийные отношения» могут значительно уменьшить потребность в подробном толковании всех специфических условий этих взаимодействий. Со временем, когда доверие окрепнет, отношения могут приспосабливаться ко всем неоговоренным и непредвиденным условиям и требованиям. К примеру, компания вдруг обратится к своему поставщику с таким заявлением: «Пришлите нам, пожалуйста, новую партию деталей, сейчас у нас нет денег для того, чтобы рассчитаться с вами, но мы заплатим вам в следующем месяце». Именно такая приспосабливаемость партнеров и лежит в основе надежных отношений. В мире надежных отношений каждая из сторон-участниц не тратит свое время на то, чтобы еще раз переписать договор или сменить его формулировку.
Договоры составляются и подписываются лишь для того, чтобы соответствовать букве закона. Они призваны расставить все точки над «i». По сути, договор заменяет собой доверие, и чем меньше доверия в отношениях партнеров, тем больше потребность каждой стороны в заключении договора, который защитил бы их интересы. Однако взаимоотношения свободны от каких-либо наручников, узаконенных документально. Они просто обязаны быть свободными и гибкими в мире, где изменения происходят очень быстро и очень часто. Договор накладывает на обе стороны определенные обязательства, вследствие чего их взаимоотношения теряют гибкость и способность приспосабливаться к постоянным изменениям. А вот надежные отношения – это именно то, что послужит надежным оплотом в столь быстро меняющемся мире бизнеса.
«В конкурентной борьбе всегда должен быть проигравший», – говорил математик Джон Нэш, которого в оскароносном фильме «Игры разума» сыграл Рассел Кроу. Его наблюдение, которое эхом отдается в более поздней стратегии конкуренции и одновременно становится предвестником теории игры Джона Нэша, рисует конкуренцию как игру нулевой суммы, в которой проигрыш и выигрыш участников в сумме всегда дают ноль. То, что потерял один участник конкурентных отношений, выиграл другой. Об этом же говорит, возможно, менее красноречиво, но не менее резко, Рэй Крок, основатель сети ресторанов быстрого питания McDonald’s: «Конкуренция – это когда крыса ест крысу, собака ест собаку. Я съем их. И я собираюсь сделать это до того, как они съедят меня».
Подобные перспективы заставляют сделать такой вывод: если компания решила нарастить долю рынка и увеличить свою прибыль, то существует всего два возможных варианта развития событий – она выиграет или проиграет. Победы одной компании основываются на поражениях другой, более слабой. И действительно, если внимательно присмотреться к истории развития бизнеса, то можно заметить, что определяющей всегда была такая философия: «Моя победа – это твой проигрыш. Мой проигрыш – это твоя победа». Однако взгляд на бизнес как на ситуацию, при которой успех одной стороны обязательно сопровождается неудачей другой, провоцирует неправильное и совершенно необязательное деление компаний на два противопоставляемых друг другу враждебных лагеря.
