Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг
Установите общие цели в получении доходов и единую систему вознаграждения. Интегрированная организация не преуспеет, пока отделы продаж и маркетинга не будут делить ответственность за получение дохода. Один менеджер по маркетингу рассказал нам: «Я собираюсь использовать любые инструменты, которые понадобятся, чтобы обеспечить эффективность отдела продаж, поскольку в конечном итоге по мне судят по продажам». Один из барьеров, стоящих перед разделением целей, – это тернистая тропа разделения наград. Исторически сложилось, что специалисты по продажам работают над гонорарами, а маркетологи нет. Для успешной интеграции двух функций менеджменту необходимо пересмотреть общую политику вознаграждений.
Интегрируйте показатели отделов маркетинга и продаж. Необходимость в общих показателях становится критичной, как только отдел маркетинга оказывается более вовлечен в процесс продаж, а отдел продаж играет более активную роль в маркетинге. «Чтобы быть компанией, пользующейся доверием у клиентов, как мы хотим, – говорит Ларри Норман, президент группы финансовых рынков, части добывающих компаний Aegon USA, – нам нужно иметь систему показателей и опираться на нее, чтобы отслеживать успех деятельности как отдела продаж, так и отдела маркетинга». На макроуровне такие компании, как General Electric, имеют «число» – цель продаж, к которой идут оба отдела – маркетинга и продаж. Но, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компания непременно захочет разработать систему показателей, чтобы измерять и вознаграждать каждую группу соответственно.
Показатели продаж легче определить и отследить. Вот некоторые из самых типичных показателей: степень реализации плана продаж, количество новых покупателей, количество закрытых сделок, средний доход на покупателя, расходы на процесс продаж относительно общего числа продаж. Когда маркетологи-практики вовлечены в процесс продаж – например, как члены команды критического учета, – логично измерять и награждать их деятельность, используя показатели продаж. Но как тогда оценивать маркетологов-стратегов? На основе точности их прогнозов о продуктах или по количеству новых сегментов рынка, которые они открывают? Показатели варьируются в соответствии с типом маркетинговых задач. Топ-менеджерам необходимо установить разные критерии для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров систем маркетинговой информации, менеджеров по рекламе, менеджеров по продвижению продаж, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продукту. Легче составить ряд показателей, если цели и задачи маркетологов четко обозначены. И все же, учитывая, что маркетологи-стратеги скорее сеют семена будущих благ, чем помогают собирать урожай здесь и сейчас, показатели, которые используются для оценки их деятельности, безусловно, должны быть мягче и вдумчивей.
Очевидно, что разница между оценкой настоящих и будущих результатов усложняет разработку общих показателей для продаж и маркетинга в компании. В особенности маркетологи, занимающиеся стратегией, должны оцениваться согласно тому, что они принесли компании за длительный период времени. Тем временем специалисты по продажам занимаются претворением потенциального спроса в ежедневные продажи. Когда отношения между маркетингом и продажами становятся более интерактивными и взаимозависимыми, интегрированная организация продолжит бороться с этой сложной, но, безусловно, разрешимой проблемой.
* * *Топ-менеджеры часто оценивают деловые отношения между отделами маркетинга и продаж как неудовлетворительные. Эти две организационные функции, по их словам, недостаточно общаются, недостаточно делают и слишком много жалуются. Не каждая компания захочет – и не каждая компания должна – перейти от определенных отношений к согласованным или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между командами продаж и маркетинга. Старательно спланированная оптимизация принесет глубокие знания о покупателях, которые есть у специалистов продаж, в ядро компании. Эти усовершенствования также помогут вам лучше обслуживать ваших клиентов сейчас и создать лучший продукт в будущем. Они помогут вашей компании сочетать более мягкие навыки построения отношений с более жесткими аналитическими знаниями. Они заставят вашу организацию вплотную задуматься, как награждать людей и справедливо ли распределяются награды между разными функциональными единицами. И, наконец, эти усовершенствования приведут к росту выручки и к сокращению убытков в вашей компании.
Впервые опубликовано в выпуске за июль 2006 года.Об авторах
Джеймс Андерсон – заслуженный профессор кафедры маркетинга и оптовых продаж им. Уильяма Форда, Школа менеджмента Келлога при Северо-Западном университете.
Гурав Бхалла – президент компании Knowledge Kinetics, Рестон, Вирджиния.
Кевин Лейн Келлер – профессор кафедры маркетинга им. Е.Б. Осборн, Школа бизнеса Тука при Дартмутском колледже.
Филип Котлер – профессор кафедры международного маркетинга им. S. C. Johnson & Son, Школа менеджмента Келлога при Северо-Западном университете.
Клейтон Кристенсен – профессор кафедры делового администрирования им. Ким Б. Кларк, Гарвардская школа бизнеса.
Суй Кришнасвами – основатель и генеральный директор чикагской компании Strategic Insights, занимающейся исследованиями в области стратегии и маркетинга.
Скотт Кук – один из основателей и руководитель компании Intuit, Маунтин-Вью, Калифорния.
Теодор Левитт – почетный профессор кафедры делового администрирования, Гарвардская школа бизнеса.
Лара Ли – президент компании Outdoor Services.
Кристин Мурман – профессор кафедры делового администрирования им. Т. Остина Финча, Школа бизнеса Фукуа при Университете Дьюка.
Джеймс Нарус – профессор делового маркетинга, Университет Уэйк-Форест.
Фредерик Райххелд – почетный директор консалтинговой компании Bain & Company.
Роланд Раст – руководитель кафедры маркетинга им. Дэвида Брюса Смита, Школа бизнеса им. Роберта Смита при Мэрилендском университете.
Нил Рекхем – эксперт в вопросах продажи и маркетинга, писатель, спикер.
Ваутер ван Россум – профессор коммерческого и стратегического менеджмента, Университет Твенте, Голландия.
Кейт Сейр – партнер в нью-йоркском офисе Boston Consulting Group.
